沖突是否會(huì)給造成團(tuán)隊(duì)極大的負(fù)面影響

添加日期：2011年8月5日 閱讀：1388

    部門經(jīng)理與下屬為各自的方案爭(zhēng)執(zhí)不下,*終演變?yōu)閷⑾聦僬{(diào)離。這樣做的合理性經(jīng)得起推敲嗎?下屬堅(jiān)持己見(jiàn)有錯(cuò)嗎?如果你是主管,你會(huì)選擇什么樣的方式呢?
    王經(jīng)理的煩惱
    *近某民營(yíng)制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩,他這個(gè)研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。
    先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān),只好中途擱淺;緊接著他又獲知國(guó)內(nèi)另一家知名藥廠通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù),已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥,并通過(guò)了醫(yī)藥審批,產(chǎn)品即將上市。
    兩年前,王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國(guó)有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長(zhǎng)的位置上挖來(lái),為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任,老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了王平,并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。
    當(dāng)初在立項(xiàng)之前,王平和李翔曾經(jīng)各自提出過(guò)一套方案,并且都堅(jiān)持不肯讓步:李翔主張?jiān)谝�進(jìn)國(guó)外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝,這樣不僅見(jiàn)效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小,但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用;而王平則主張自力更生,自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù),這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。
    按公司規(guī)定,如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見(jiàn),那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論,*后做出集體決策,以王平多年的國(guó)企管理經(jīng)驗(yàn),如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧,當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論,必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié),對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的**也是一大挑戰(zhàn)。
    實(shí)際上,他也缺乏足夠的信心說(shuō)服李翔和整個(gè)部門的同事,于是他找到企業(yè)老板,使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼,*終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門,從而避免了一場(chǎng)“激烈沖突”。
    歧視下“沖突回避
    這是一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象,團(tuán)隊(duì)的管理者往往會(huì)對(duì)于沖突諱莫如深,他們會(huì)采取種種措施來(lái)避免團(tuán)隊(duì)中的沖突,而無(wú)論這種沖突是良性還是惡性的。
    在習(xí)慣性思維當(dāng)中,人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見(jiàn)、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來(lái),甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆,所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。
    管理者們的擔(dān)憂不外乎三個(gè)方面:過(guò)于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂,帶來(lái)不和諧音符;在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊,同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響,不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升;還有一些管理者把沖突視為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)**的挑戰(zhàn),在他們看來(lái),在關(guān)鍵時(shí)刻果斷的拍板遠(yuǎn)比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。
    根據(jù)心理強(qiáng)化規(guī)律,組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀點(diǎn)通常會(huì)有以下兩種遭遇:正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。通過(guò)激烈的討論和交流,不同意見(jiàn)得到多數(shù)成員的理解和肯定,并加以采納實(shí)施,這就是正強(qiáng)化。反之,通過(guò)討論和交流,也可以使得持不同意見(jiàn)的成員了解其觀點(diǎn)的不合理性,引導(dǎo)員工正視錯(cuò)誤,從而確立正確的觀點(diǎn),此即負(fù)強(qiáng)化。
    在組織內(nèi)部,心理強(qiáng)化的途徑主要是通過(guò)“沖突”得以實(shí)現(xiàn)的。
    一般說(shuō)來(lái),沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類:一類是惡性沖突,也可以稱其為破壞性沖突,主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導(dǎo)致的,此類沖突所帶來(lái)的后果往往是具有破壞性的,持不同意見(jiàn)的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標(biāo),過(guò)多地糾纏于細(xì)枝末節(jié),在沖突的過(guò)程中不分場(chǎng)合、途徑,是團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的主要原因,嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分裂甚至解體,這類沖突是管理層所應(yīng)當(dāng)盡量避免的。還有一類沖突稱為建設(shè)性沖突或良性沖突,即指沖突雙方的目標(biāo)一致,在一定范圍內(nèi)所引發(fā)的爭(zhēng)執(zhí),良性沖突的主要特點(diǎn)是:雙方有共同的奮斗目標(biāo),通過(guò)一致的途徑及場(chǎng)合了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見(jiàn),大家以爭(zhēng)論的問(wèn)題為中心,在沖突中互相交換信息,*終達(dá)成一致,這類沖突對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的,應(yīng)當(dāng)加以鼓勵(lì)和適當(dāng)引導(dǎo)。
    GE公司前任CEO杰克·韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠(chéng)、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團(tuán)隊(duì)合作成功的必須要素。團(tuán)隊(duì)成員必須反對(duì)盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信,將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論,尊重不同的意見(jiàn)。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。
    桌面上沖突的兩面性
    沖突的兩面性:良性與破壞性。當(dāng)一味地回避沖突時(shí),事實(shí)上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來(lái)向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個(gè)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
    要成為一個(gè)高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì),領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會(huì)在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見(jiàn)的情況下及時(shí)做出決定,然而果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見(jiàn)為代價(jià)而獲得的。
    事實(shí)上,組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會(huì)有第三種也是*壞的一種結(jié)果,即“消亡”,由于內(nèi)部溝通機(jī)制的不暢,員工的不同意見(jiàn)根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)得到表達(dá),而是被掩藏或壓制起來(lái)了,*終趨于平寂。
    那些表面上看起來(lái)“一團(tuán)和氣”的組織*令人擔(dān)心。一方面,**還在為“團(tuán)結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜,但另一方面,組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見(jiàn),這比沖突本身更可怕。
    對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言,*難做到莫過(guò)于如何避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo),采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)�、有建設(shè)性的良性沖突,但一定要避免這種沖突變成個(gè)人之間的沖突,甚至演化成破壞性沖突。
    對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言,如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突,就無(wú)法有效的實(shí)施決策,只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈的、直率的說(shuō)出自己的想法,實(shí)現(xiàn)信息的有效交互,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個(gè)體的智慧進(jìn)行決策。將被掩蓋的問(wèn)題和不同意見(jiàn)擺到桌面上,通過(guò)討論和合理決策將其加以解決,否則的話,隱患遲早有一天會(huì)要爆發(fā)的。
    編者按:在一個(gè)公司里,下屬與上司的“沖突”,難免要發(fā)生。如果輕描淡寫地用強(qiáng)制力來(lái)處理,這就走向了另一個(gè)極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險(xiǎn)”,對(duì)員工來(lái)說(shuō),是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)為有三:
    首先是寬容不夠。
    海納百川,所以成其大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神,讓更多的智慧能夠碰撞出來(lái),這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。項(xiàng)羽個(gè)人能力強(qiáng)于劉邦,但是放到一個(gè)團(tuán)隊(duì)里,劉邦就優(yōu)勢(shì)凸現(xiàn),就是能團(tuán)隊(duì)一批將領(lǐng)。*困難的時(shí)候大家都逃跑,還有蕭何幫他追韓信呢。其次是說(shuō)服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)**不是強(qiáng)制性的附屬物,而是通過(guò)溝通與交流來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)將軍,如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來(lái)越多,這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),如果不說(shuō)服屬下去執(zhí)行,**難免第*責(zé)任。確實(shí)是下屬的錯(cuò),**也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一榮俱榮,一損俱損。這樣可以形成一個(gè)關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)。
    第三是做事與做人應(yīng)當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺(jué),如果不能理智地放在一個(gè)工作的環(huán)境下來(lái)處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人,毫無(wú)道理。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-5 16:03:04

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