企業(yè)激勵，如何應(yīng)對“人心不古”

添加日期：2011年8月10日 閱讀：751

    企業(yè)一般都不缺激勵,但是激勵約束機制卻常常容易失靈。比如加大獎勵力度并沒有得到員工更多的回應(yīng),似乎對牛彈琴;獎勵的費用支付了,業(yè)績卻沒有得到應(yīng)有的增長,形成了一個黑洞。經(jīng)理人摸不透員工是咋想的,嘆息“人心不古”。這就涉及到一個對員工的基本認識問題,即對勞動者的人性假設(shè)。只有將認識建立在勞動者是智慧人的假設(shè)上,才有助于類似問題的解決。
    “人心不古”源于利益關(guān)系的交錯
    “人心不古”并不是現(xiàn)在才有的現(xiàn)象。清代中期,李汝珍在《鏡花緣》第五十五回就提到了這一點:“奈近來人心不古,都尚奢華”。這緣起一副預(yù)防天花的“稀痘奇方”:“所傳方子如系值錢貴重之藥,世人看了,無論效與不效,莫不視如神明。倘所傳方子并非值錢貴重之藥,即使有效,他人看了亦多忽略,置之不用”。而在一個叫田鳳的才女家里,**方子的用藥只是普通植物的果實川練子,所費不過數(shù)文,所以流傳不開。
    李汝珍的這段描寫也是有所指的,他生活的年代正值封建社會由回光返照向崩潰衰亡的轉(zhuǎn)折,夜氣如磐;加上西方勢力侵入,新舊社會思潮的撞擊頻仍,難怪當時的儒生會感嘆“人心不古”。那時如果要針對“都尚奢華”的風(fēng)氣進行激勵,就需要對普通的藥方進行“包裝”�，F(xiàn)在人性的變化比那個時候復(fù)雜的多,所以西方的管理理論就提出了一個“復(fù)雜人”的人性假說。該假說是在經(jīng)濟人、社會人、自動人的假說均不能解釋管理中的新問題時提出來的,力圖彌補經(jīng)濟人、社會人、自動人假說的不足。但是按照復(fù)雜人的假說推論,似乎沒有一個可以共同適用的管理方式,反而給激勵帶來了更多的困惑。于是在我國管理界,研究者提出了勞動者是智慧人的人性假說。
    智慧人假說作為對復(fù)雜人假說的揚棄,承認“人心不古”,即承認人性是復(fù)雜的;但并不認為世風(fēng)日下,相反認為那是社會進步、勞動者素質(zhì)提高的表現(xiàn)。至少,勞動者具有和管理者同樣的智力,管理者必須對勞動者給予必要的尊重,使他們在勞動中享有必要的尊嚴。管理者必須放棄“我給你工錢你就得給我好好干”,“兩條腿的人多得是”的優(yōu)越感。勞動者作為智慧人,反映了勞動者素質(zhì)的普遍提高,創(chuàng)新能力的進一步加強,足以成為現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基礎(chǔ)。當然,這也對管理提出了更高的要求,給管理增加了一定的難度。管理者對勞動者的認識如果仍然停留在經(jīng)濟人之類的階段,難免會認為現(xiàn)在的勞動者難對付。
    將勞動者看作復(fù)雜人含有一定程度的貶義,智慧人假說的提出就是要克服這種偏見,強調(diào)勞動者向善的主流。這種向善并非純粹的倫理評價,其中包括現(xiàn)實利益取得的理性方式的肯定。智慧人是社會中的人,難免會受到社會主流價值觀導(dǎo)向的激勵;智慧人同時是職場中的人,切身利益要通過職場中的游戲規(guī)則獲得。如果說前者是市場導(dǎo)向,后者取決于公司政治,兩者就容易產(chǎn)生沖突,這并不是勞動者造成的,而勞動者作為智慧人卻可以理性對待。管理者在主流價值觀和潛規(guī)則之間避重就輕,對員工的激勵又想短時間見效,恰恰容易給員工提供一個選擇的余地。隨著社會的進步,在基本生存條件不受影響的情況下,勞動者對激勵的響應(yīng)不是義務(wù)而是權(quán)利,而權(quán)利可以放棄,或者在使用這種權(quán)力時可以另求補償。于是,我們看到的便是特定激勵方式的失靈。
    智慧人多元化利益取向的嬗變
    應(yīng)當指出,在企業(yè)從事職業(yè)活動的智慧人,不同于宗教信仰中的智慧之子,向善的本質(zhì)指的是主流,不能排除其中“智慧出有大偽”傾向。只不過在違背職業(yè)道德行為直至非法活動方面,智慧人帶有更多的智力博弈的成分。在善惡界限模糊的情況下,假如違背職業(yè)道德或者非法活動所付出的代價很低,而“成功”的概率又很高,智慧人實際上會受到一種負面的激勵。即使中性的看待智慧人,他們的利益取向也是多元的,不斷變化著的。
    智慧人的嬗變主要是由社會環(huán)境決定的。當社會崇尚金錢時,勞動者就會表現(xiàn)出經(jīng)濟人的特點;當社會需要人們承擔起國家、民族的責(zé)任時,勞動者社會人的潛質(zhì)就會被召喚出來;當社會更多的關(guān)注民生、人權(quán)時,勞動者更愿意做一個自動人。當然,社會環(huán)境不可能是清一色的,智慧人所表現(xiàn)出來的傾向也不可能是單一的。同時,勞動者隊伍的構(gòu)成也是多樣化的。一般說來,在第*代農(nóng)民工身上,經(jīng)濟人的成分多一些;剛走向社會的青年大學(xué)生更重視自我價值的實現(xiàn);中年勞動者則需要承擔起社會人的角色。每個勞動者的人生道路殊異,在不同的人生階段表現(xiàn)出來主要訴求也在變化。例如青年人戀愛之前多表現(xiàn)為社會人;結(jié)婚生子購房階段,則需要做經(jīng)濟人;當勞動者職業(yè)定型、年事漸長時就產(chǎn)生了做自動人的渴望。
    在這種多元化的智慧人利益取向中,管理者試圖用一種激勵方式把所有員工的積極性都調(diào)動起來是不可能的。即使過去行之有效的激勵方式,如果激勵水平不能與時俱進,就會失去原有的激勵效果。美國心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家,雙因素理論的創(chuàng)立者赫茨伯格,和他的助手曾經(jīng)在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。主要了解哪些事項是讓他們感到滿意的,并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間;又有哪些事項是讓他們感到不滿意的,并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。研究發(fā)現(xiàn),滿足各種需要所引起的激勵深度和效果不僅不一樣,而且不能持久,因為存在著激勵因素與保健因素的互變問題。在此前或者對一部分人是激勵因素,在此后或者對另一部分人來說可能只是一種保健因素,不再具有激勵作用。
    由于社會大環(huán)境與企業(yè)具體管理環(huán)境存在差異,智慧人在激勵舉措面前并非只是處于被動接受的地位,他們可以利用執(zhí)行的便利進行理性比較,甚至可以按照潛規(guī)則選擇有利的方向“執(zhí)行”,可以與管理決策進行博弈。現(xiàn)代管理要求管理決策付諸實施時必須留有一定的余地,以便智慧人在執(zhí)行中充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。然而由于認識問題的角度、層次、立場不同,加上利益取向的差異,智慧人會利用執(zhí)行空間使具體的管理舉措朝著有利于自己的方向“變通”。如果這種變通違背管理舉措出臺的初衷,那也不是與管理者公開對抗,相反會打著管理者的旗號行事。其謀取的利益并不限于個人利益,也有小集團的有時甚至是整體的暫時利益等等。
    激勵的理想境界是學(xué)會做減法
    通過以上分析不難看出,要想克服激勵制度不起作用的現(xiàn)象,需要管理者反思自身,面對勞動者成為智慧人的現(xiàn)實,增強激勵的多樣性和針對性。然而,激勵的理想境界應(yīng)當“以道結(jié)心”,通過“以道結(jié)心”形成一種激勵組織,使得工作與員工生活目標保持較高的一致性,實現(xiàn)自我激勵。解決問題的關(guān)鍵不是“術(shù)”而在于“道”,需要克服“術(shù)”的激勵過度而“道”的激勵不足等問題。也就是說,在“術(shù)”的層面上不是要做加法而是做減法。
    首先,在工作中減少員工“被激勵”的狀態(tài),增強勞動者工作的使命感。佛教似乎與世無爭,其實也講激勵,他們的成功法則就是做減法:先減利,再減名,再減情,好比由世俗中的挑120斤減到100斤。這叫做有舍才有得,該放下時就放下,才能進入“極樂世界”。企業(yè)活動是講現(xiàn)實的,但是物質(zhì)欲望的擴張有可能導(dǎo)致貪得無厭,激勵不足與激勵過度糾結(jié)不清。所以心理學(xué)家認為,成就,贊賞,工作本身,責(zé)任,進步等精神上的滿足才構(gòu)成激勵因素。因此企業(yè)在保證員工有尊嚴的勞動之后,應(yīng)當在物質(zhì)獎勵方面適當做減法,以突出精神方面的激勵。這種減法并非不重視物質(zhì)獎勵,而是要強調(diào)物質(zhì)獎勵的“意外”性,變事前的“許愿”,為事中、事后的及時認可。否則,得到物質(zhì)獎勵后會讓員工覺得是理所應(yīng)當,不具有可持續(xù)性。
    其次,在管理環(huán)境中努力減少員工不滿意的誘發(fā)因素,增強員工的認同感。按照管理者獎勵什么就可以得到什么的邏輯,所謂重賞之下必有勇夫。但是在智慧人面前,卻有可能出現(xiàn)獎勵了個別人而大多數(shù)人不服氣、不滿意的現(xiàn)象,在總體上得不償失。比如在業(yè)績上實施提成獎勵似乎沒有錯,但是有人并不是靠誠實勞動,而是靠特殊資源、商業(yè)賄賂等不正當?shù)姆绞饺〉脴I(yè)績,那么這種獎勵的兌現(xiàn)實際是在激勵潛規(guī)則,可能會引起更多的投訴。因此就有必要在按照潛規(guī)則進行激勵方面做減法,在做好基礎(chǔ)工作方面下功夫。管理者自己必須言行一致,保持理念的不變性,減少激勵方向的不確定因素。毫無疑問,努力改進管理工作,減少員工不滿意的誘發(fā)因素,“保健因素”就會增強,適當?shù)募�勵更容易取得明顯的效果。
    再次,在制度建設(shè)中減少灰色激勵“成功”的可能性,增強主流價值觀的感召力。企業(yè)獎勵舉措的奏效是和制度的建立健全相輔相成的,如果說前者是正激勵,那么后者就是負激勵。負激勵無疑是對違背制度行為的懲治,如果違背制度行為得不到懲治,負激勵就會演變成灰色激勵,產(chǎn)生各種灰色收入之類。管理者要想發(fā)揮正激勵的作用,必須在灰色激勵“成功”的可能性上做減法,使發(fā)放購物券、提供各種補助津貼、報銷相關(guān)個人費用、在職消費等灰色收入陽光化。否則,正激勵的效能完全可以被智慧人忽略。因此,管理者必須正視員工作為智慧人的理性判斷,不要試圖巧立名目、玩弄概念、封鎖消息來掩飾灰色收入;相反應(yīng)當鼓勵智慧人參與管理,參與監(jiān)督,堵塞各種漏洞,使得主流價值觀不再形同虛設(shè)。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-10 17:33:33

文章來源：