留人二十招：讓員工做老板（下）

添加日期：2011年8月16日 閱讀：794

    第十二招:防止關鍵性人才叛逃
    對一個公司而言,*可怕的不是員工的流失,而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個(或這些)員工又掌握了公司的關鍵技術或者機密的話,那后果簡直就是災難了。特別對于網絡企業(yè)而言,*有價值的就是知識,而*可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么,如何防止這種情況的發(fā)生呢?
    首先,要及時地了解員工的思想動態(tài)。現在網絡技術為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網絡公司在宣布一項具有關鍵意義的提升時,冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網絡公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么,只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且,至少有兩個人這樣做了。這說明了什么呢?大家當然都明白了。而公司一旦發(fā)現某人不那么忠誠,就應該一方面幫助他轉變思想、解決問題,另一方面加強有關防范工作。
    其次,要有明確的規(guī)章制度,比如規(guī)定從事關鍵性技術研究的員工在技術有效期內不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務,否則將加以處罰,并簽定明確的合同。這既對有關員工是一種制約,在有的員工經不住對方的糖衣炮彈而叛逃的時候,公司也可以在訴訟中得到賠償。
    第十三招:用優(yōu)先購股權證明我愛你
    現在,越來越多的公司用向員工提供優(yōu)先購股權的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起,員工將對公司更加忠心,特別對于網絡企業(yè)更是如此。缺點是受證券市場的影響大,而且還可能因為公司員工過于關注自己的股票而影響其工作。
    根據威廉·默塞爾(William M. Mercer)開展的一項研究,到去年為止,在美國 350 家大公司中,有 18% 的公司在廣泛的基礎上為公司雇員提供優(yōu)先購股權,是 1993 年實施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前,德州儀器公司每年有約 15% 的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策,公司賦予經理人員權力,對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權。到去年為止,主動離職的工程師的比例下降到 7%。其中,今年 36 歲的哈利戴(Tim Halliday)就是得到優(yōu)先購股權的若干員工中的一位。他是一名開發(fā)計算機輔助設計軟件的工程師,14 年前從密歇根大學畢業(yè)后就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作,而且,他會一直留在該公司。他說:對我來說,在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多,沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優(yōu)先購股權上獲得的尚未兌現的收益。德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業(yè)務的經理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說,對于德州儀器公司經理級人員來說,這是一個喜訊。過去,他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的雇員馬上就要真正創(chuàng)出成績時痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固,而且,這也是表示你愛他們的一種方式。
    第十四招:建立職業(yè)年金計劃
    職業(yè)年金計劃又稱為企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃,指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險計劃。實行職業(yè)年金計劃*大的優(yōu)點在于它不象工資那樣是即期支付的,而是必須要等到員工退休以后才能夠領取;而且它一般對工齡長的員工特別照顧,而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認股權相比,它要真實得多:因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務的--即使公司破產了,員工仍然可以領到養(yǎng)老金。所以,職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards (A.G.) & Sons / A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經紀人公司。公司參加了401(k)計劃(美國主要的一項職業(yè)年金計劃),每年從利潤中額外拿出相當于工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司,至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款,接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報:在《財富》雜志所確定的1998年度美國*適宜工作的100家公司中,A.G愛德華茲公司名列第18位,自愿流失率僅為14%。
    第十五招:迅速的市場反應能力
    不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認股權,還是靈活的工作安排,實際上都表現為勞動力價格,都要遵循價值規(guī)律。當市場上勞動力供大于求的時候,即使較低的工資,雇員也能接受;即使很苛刻的雇主,雇員也要忍受。當勞動力供不應求的時候,雇主就必須提供更高的工資和福利,更加友善地對待雇員�，F在,在勞動力市場上,網絡人才嚴重供不應求,企業(yè)必須迅速做出改變。但是,許多企業(yè)還沒有認識到這一點,他們仍然對雇員十分苛刻,這也就難怪人才大量流失了。當然,這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候,公司可以苛刻地對待員工。因為,員工即使忍受了一時之氣,他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上,有遠見的公司都不會這樣做。但是,在勞動力市場供不應求的時候,公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。
    第十六招:忠誠靠時間來培養(yǎng)
    杰克因·庫本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動部經理。她已經在這里工作23年了。她說:工資對我來說當然很重要,但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。
    我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞,庫本說,但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里,我已經樹立了自己的威信,而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來說,這些事情是比金錢更重要的事情。
    一旦人們的基本需要得到了滿足,錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然,我們必須吃飯、穿衣和住房子,而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中,將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言,象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此,忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說:我們在一兩天的時間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工�；蛘哒f:如果我們向他們支付更高的工資,他們將對我們忠誠。要知道,忠誠是靠時間來培養(yǎng)的。
    第十七招:建立合理化建議制度
    在瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications),每一個員工都感覺是公司的一部分,生產主管羅賓·馬克特(Robyn Marcotte)說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國*適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛,已經在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實現這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議,這對幫助公司成長是很有幫助的。
    1996年,馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應對印刷質量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。我感覺真的好極了,公司對我有著足夠的信心,他們聽取我的建議并將它付諸實施。馬克特說。
    第十八招:沒有許諾的終生雇傭
    忠誠是雙向的,雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司,而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
    以豐田為例。一方面,公司文件和經理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到:終身雇傭是我們的目標--你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。但在事實上,雙方并沒有簽定什么保證書。例如,在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現在實際上在所有的公司都可以發(fā)現的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到:所有員工同豐田的勞動關系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員,在任何時候,因為任何理由都可以炒對方的魷魚。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的:他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候,我們也將被留在這里,和公司一起度過難關。
    這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎的雇傭和強化訓練、授權以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內。另外,美國豐田公司的總裁還公開表示,在公司困難的時候,公司不會裁員,而是將勞動力重新配置。豐田還沒有到非調整不可的時候,但是,我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員--我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續(xù)提高,而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。
    第十九招:建立獨特的企業(yè)文化
    適宜工作的公司有很多咨詢**包儒客(Ray Baumruk)說,但是*好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣,它傳達給我們的信息必須是:我們代表了其他人沒有代表的東西,我們是特別的,我們是珍貴的。來自硅谷的咨詢**喬治·貝利(George Bailey)進一步補充說:這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新,希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。
    為了提升士氣,,批評和表揚都是必需的。但是,在*適宜工作的100家公司,提升士氣常用的方法是表揚。在這些公司中,有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)說。例如,大平原公司(Great Plains)每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行,以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候,其他副總裁們跑上前來和她握手,并說:歡迎你來到家里。如果員工把公司當作他的家,誰會輕易離去呢?
    第二十招:為離去的人系黃手帕
    記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕,等待著男主人公回來。結果,男主人公就真的回來了。網絡企業(yè)也要向這位女主人公學習。因為即使*好的辦法有時也會失敗,關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。例如,斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們,請他們回答你離開公司的真正原因是什么等問題。另外一些公司則以親切關心為借口(嗨,新工作怎么樣?),盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說,公司在第*次雇用他們時也許沒有發(fā)現他們真正的價值所在,也沒能達到挽留的目的,但在第二次,你就可能發(fā)現金礦
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-16 15:11:34

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