建立好文化，提升企業(yè)執(zhí)行力（二）

添加日期：2011年8月17日 閱讀：739

    怎樣提升企業(yè)執(zhí)行力?
    (一)、建立好文化。
    優(yōu)秀的企業(yè)文化,一定能使企業(yè)生生不息。如果沒有好文化,一切工作只能靠自覺,這樣企業(yè)如何長期、穩(wěn)定地發(fā)展?
    9月份我參加了市XX銀行董事會和宜化股份公司四屆六次董事會。在商業(yè)銀行董事會上,市XX行長滿嘴講的是苦惱,是如何沒辦法,是人不好管,內(nèi)部不團(tuán)結(jié),感覺滿目凄涼;而宜化開董事會,講的是發(fā)展、未來規(guī)劃、每股收益,聽眾群情激昂。我認(rèn)為存在這種反差的原因,不僅僅在于人的差異,更在于文化建設(shè)的差異。
    現(xiàn)在的XX建行,宜化文化在那里掀起了熱潮,人人津津樂道,樂于引用,前不久三峽建行給宜化授信7.8個億。
    1、文化建立好了,價值觀統(tǒng)一了,思想認(rèn)識統(tǒng)一了,目的一致了,上下同心,執(zhí)行起來更容易。
    思想價值觀不統(tǒng)一,人們就會潑涼水、說風(fēng)涼話、拖后腿;思想價值觀統(tǒng)一了,就會嚴(yán)明紀(jì)律,上下一心。只有董事長的價值觀成為全體宜化人共同的價值觀,“雙百”目標(biāo)成為全體宜化人的共同目標(biāo),思想價值觀才能達(dá)到統(tǒng)一,就能達(dá)到令行禁止,政令暢通,強(qiáng)化執(zhí)行力。
    一位銀行領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)跟我訴苦,說他分管的一個干部拿著自己寫的舉報(bào)這位銀行領(lǐng)導(dǎo)的信請這位領(lǐng)導(dǎo)斧正,有什么不實(shí)之處請他指出來,以便于這個干部修改后向上級舉報(bào)?試想:這種企業(yè)文化,上級管不了、不敢管,下級不服管,制度得不到執(zhí)行,政策得不到落實(shí),企業(yè)怎么搞得好?
    前兩天,我與財(cái)務(wù)部趙部長陪XX市行領(lǐng)導(dǎo)到武漢去,XX。雙方說好了13:00在高速路口上一起出發(fā)。到了13:00,我們與XX市行領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系,他說找不到司機(jī)。過了半小時再聯(lián)系,又說車子要加油。直到14:30,我們都還在高速路口等待,試想在當(dāng)時車外溫度高達(dá)38℃,這么多人,甚至更急人的是同XX領(lǐng)導(dǎo)約好18:30見面。我當(dāng)時想,如果是宜化的司機(jī)絕不會發(fā)生這種情況。今天我再來分析產(chǎn)生這種差異的原因,我想本質(zhì)還是在于這位司機(jī)沒有擁有與他所服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、所工作的企業(yè)共同的價值觀,因此在工作中就沒有嚴(yán)明的紀(jì)律,不能令行禁止,失去主動工作的積極性。我想這種情況不僅是這次,以前有,今后還會有。
    2、文化建立好了,和諧的人際關(guān)系建立起來了,干部、員工激情了,積極了,熱情高漲,人與人溝通理解容易了。
    文化建立好了,不和諧的聲音沒有了,不團(tuán)結(jié)的話沒人說了,看問題也正面了、陽光了,不再鉆牛角尖,團(tuán)結(jié)、友愛、和諧的大家庭氣氛形成了。
    過去宜化老董事長張XX買了一臺藍(lán)鳥牌轎車,下面像炸開了鍋,都在說張董事長坐“夫妻車”、“公車私用”;而現(xiàn)在大家都知道蔣董事長坐的是奔馳,并且下面許多中層干部都配有車,拿著很高的年薪,而民意測評中員工對此普遍認(rèn)同,都認(rèn)為這是代表企業(yè)形象,好像自己兄弟、親人坐奔馳一樣自豪。
    3、文化建立好了,正氣上來了,邪氣下去了,士氣高漲了,干部敢管了,員工服管了。
    文化建立好了,群團(tuán)干部的作用得到充分發(fā)揮,管理由被動管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾?員工由被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ鳌＞腿绗F(xiàn)在各子公司產(chǎn)量大幅上升,XX曾說過,現(xiàn)在產(chǎn)量壓都壓不住,想搞低都不可能。就算部長想把產(chǎn)汽量搞低,副部長也不會同意;即使副部長同意了,班長不會同意、操作工也不會同意。原因在于文化建立好了,干部員工熱情高漲,工作主動性強(qiáng),執(zhí)行力強(qiáng),大家都朝著一個共同的目標(biāo)努力,一個人、兩個人的違背不可能影響大局。
    (二)、確立明確的目標(biāo),把目標(biāo)逐層解碼,具體到人,并確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。
    1、建立目標(biāo)。不同層次的單位應(yīng)有不同層次的目標(biāo),不同層次的人,也應(yīng)有不同層次的目標(biāo),只有目標(biāo)明確,執(zhí)行力才能得到提高。
    我認(rèn)為要成功,目標(biāo)一定要高遠(yuǎn)。美國耶魯大學(xué)曾經(jīng)做過一個關(guān)于人生目標(biāo)的測驗(yàn)。他們對一個班的人做測驗(yàn),其中有10%的人有目標(biāo),4%的人把這些目標(biāo)記錄下來。20年后,耶魯大學(xué)跟蹤調(diào)查,結(jié)果顯示,當(dāng)時10%有目標(biāo)的人,無論是生活水平,還是擁有的財(cái)富都高于另90%沒有目標(biāo)的人。而將目標(biāo)記錄下來的4%的人所擁有的財(cái)富遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過另96%的總和。因此我們新來的學(xué)生要確立高遠(yuǎn)的目標(biāo)。沒有目標(biāo),就不知道該做什么,不知道明天去哪里,只能碌碌無為;有了高遠(yuǎn)的目標(biāo),就不會因小事生氣,不會因?yàn)閯e人加薪、升級而郁悶、忿懣不平,更不會因?yàn)橐淮卧uC,被考核而沮喪。確立了目標(biāo),心胸就會開闊,心態(tài)就會積極向上,工作就會認(rèn)真、負(fù)責(zé)、安心,要知道宜化的舞臺很寬廣、機(jī)會很多。新來的學(xué)生目前的任務(wù)就是把工作做好,把人際關(guān)系搞好,把基礎(chǔ)打好,未來一定會后來居上、前程似錦。
    董事長經(jīng)常講 “三個石匠修教堂”的故事:是說有人問三個修教堂的工人在做什么,第*個人說,我在打工,賺錢養(yǎng)活老婆孩子;第二個人說,我在修教堂;第二個人說,我在做藝術(shù),在雕刻。每個人對所做的工作認(rèn)識不同、看法不同,那么請問大家,誰的工作會做得*好?!
    2、**要把主要精力放在幾個要目標(biāo)上。
    每個人的精力是有限的,不可能面面俱到,因此要將主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是:企業(yè)改制、目標(biāo)管理、融資。其它工作我就主要交給趙大河、陳臘春去完成。
    3、正確領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖,將目標(biāo)分階段進(jìn)行分解,并按先后順序?qū)嵤��?BR>    正確的領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖,在加強(qiáng)執(zhí)行力方面是十分重要的。我們看一看,分析一下宜化的所有單位,哪個單位對領(lǐng)導(dǎo)意圖領(lǐng)會得深;哪個單位的工作就會很有創(chuàng)新,做的就會很好;如果沒能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖,就可能搞錯方向,就可能不知從何下手。
    (三)、領(lǐng)導(dǎo)要處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。
    1、學(xué)會授權(quán) 。
    **要善于授權(quán),正確處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。人的精力有限,過分注重小事,事無巨細(xì),大事就沒有精力抓,員工該做的事,領(lǐng)導(dǎo)在做,專業(yè)部門該做的事,職能部室在做;副總該做的事,董事長在做。長此以往,就會形成上級累死,下級閑死,別人笑死的惡性局面。
    諸葛亮“出師未捷身先死,常使英雄淚滿襟�！笔刮覀兒芏嗳藶槠涓袊@,但我認(rèn)為其屬于“自作自受”。諸葛亮不善于授權(quán),作為一個國家的丞相,事無巨細(xì),事必躬親,不善于、不敢、不愿意啟用人才,對任何人都不放心、不信任,不能充分授權(quán)。大到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),小到糧草運(yùn)輸?shù)人�都親自管,不但自己累,下屬也會產(chǎn)生怨氣、不滿,這樣只會每況愈下,只會被曹魏吞并。一切靠自己,管理一個家庭可以;管理一個部門也許可以;管理一個企業(yè)就可能捉襟見肘;管理一個國家就只能累死了。 現(xiàn)在我腦中還有過去生產(chǎn)副總的“ 鮮明”形象:頭戴安全帽,身著工作服,腳踏膠套鞋,正往車間飛奔,這里看看液位,那里扳扳閥門;這里吼吼工人,那里掃掃灰塵、沖沖水。過去企業(yè)老總每天關(guān)心三件事:庫存煤量、氨庫液位、產(chǎn)品產(chǎn)量;而現(xiàn)在企業(yè)老總關(guān)心的是戰(zhàn)略、是文化、是人。做好任何工作,必須分工明確,部長與副部長之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、部門與公司之間都要明確分工,各人做好自己份內(nèi)的工作,相信下級、相信員工,充分授權(quán)。例如我們開**職代會,所有部門領(lǐng)導(dǎo)都參加會議,很多人擔(dān)心部長不在,會影響生產(chǎn);擔(dān)心會議時間太長,會影響生產(chǎn)。但實(shí)際上,開職代會的那個月產(chǎn)量卻是*高的。
    2、要有工作方法,善于把復(fù)雜的問題簡單化,把簡單的問題復(fù)雜化。
    我認(rèn)為這一方面做得*好的是我們董事長。大家想一想,干部年薪的制定該是多復(fù)雜的事情,它有很多人關(guān)心,包括企業(yè)內(nèi)、社會各界、上級領(lǐng)導(dǎo)等;它涉及很多制度、政策,制定起來程序復(fù)雜,需要計(jì)算包括資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)保值增值率等各個方面。但是董事長處理起來十分簡單,總是自行裁定。
    人事問題放在任何單位,都是很復(fù)雜的,涉及方方面面。但是在宜化很簡單,能者上、庸者下,平者讓,工作做不好,當(dāng)天就可能被免職。
    相對這些工作來說,很多在別人眼里是小而又小、簡單又簡單的工作,例如管理廁所、接待工作等,董事長卻十分重視這些工作,要求很嚴(yán),標(biāo)準(zhǔn)很高。因?yàn)橹挥姓嬲�的領(lǐng)導(dǎo)才會善于以小見大。接待工作、管理廁所都事關(guān)企業(yè)形象,只有把這些簡單工作復(fù)雜化,才能真正抓好這些簡單的工作。
    政府部門一位領(lǐng)導(dǎo)曾對我說,你們宜化人真是“三氣”,大氣、牛氣、霸氣!我想,如果沒有執(zhí)行力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo),沒有執(zhí)行力強(qiáng)的干部員工,宜化仍是從前那個風(fēng)雨飄搖的企業(yè),也不會有今天社會各界的重視與支持,更不會有今天的大氣、牛氣與霸氣。
    3、緊盯過程、及時跟進(jìn)、隨時檢查、隨時調(diào)整,培養(yǎng)員工及時回報(bào)的習(xí)慣。
    這一條是加強(qiáng)執(zhí)行力十分重要的方法,這也驗(yàn)證了我們董事長常說的一句話:養(yǎng)的羊子要經(jīng)常稱一稱。領(lǐng)導(dǎo)干部緊盯過程、及時跟進(jìn),才會對所有狀況做到心中有數(shù),才可能根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整政策,便于工作更好地開展。
    培養(yǎng)員工及時回報(bào)的習(xí)慣,是指員工要將上級交給自己的工作經(jīng)常地、及時地將情況反饋給上級,便于上級了解情況,心中有數(shù)。如果上級交給下級一項(xiàng)工作,下級做得怎么樣,完成沒有,都不及時向上級反饋、回報(bào),那么上級就不會心中有數(shù),就需要上級時時牽掛、時時追問,也不能根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整決策。培養(yǎng)了下級及時回報(bào)的習(xí)慣,也是對下級執(zhí)行力的培養(yǎng),對下級緊盯過程、及時跟進(jìn)的培養(yǎng)。

        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-17 15:16:32

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