讓人才變“人財”的企業(yè)留人法則（一）

添加日期：2011年8月18日 閱讀：715

    人不是物質(zhì)的主宰,物質(zhì)決定意識,然而人可以能動的改變物質(zhì)。人的作用,就是如此深刻。
    ——一位哲學(xué)家的哲學(xué)筆記
    企業(yè)競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見不鮮,當(dāng)我們看到微軟這樣的**企業(yè)都會有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時,我們要思考,在人才競爭異常激烈的今天,企業(yè)要靠什么吸引人才,又要怎樣才能留住人才?
    1.先人后事,找正確的人做正確的事
    管理大師吉姆�？铝炙乖凇稄膬�(yōu)秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中,“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。
    在商界,幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊都是先制定好一個新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,然后找到合適的人,再朝這個新的方向前進(jìn)。但是,柯林斯發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念,也就是說,企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選,然后再決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。用這些公司的話說:“看,我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處。但是有一點無庸置疑:如果我們有合適的人在車上,并各就各位,而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地�！焙饬磕橙耸欠袷恰昂线m人選”,主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力,而不是專門知識、背景和實際技能。
    企業(yè)家柳傳志有一個著名的“三不干”定律,也說明了“先人后事”的重要性,就是:“第*,不賺錢的事不干;第二,賺錢,但一旦失敗承受不了的不干;第三,賺錢,即使失敗了也能承受得起,但沒有合適的人來做也不能干。”作為團(tuán)隊的**,你有時可能無法重新選擇團(tuán)隊成員并組建團(tuán)隊,而一旦有了這樣的機會,你一定要抓住,且不可圖省事把它交給人力資源部門,你應(yīng)該參與招聘、選拔的全過程,并根據(jù)自己團(tuán)隊的特點提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議。
    「案例」寶潔招聘面試問題舉例
    寶潔在招聘面試時通常會問應(yīng)聘者下面8個類似的問題,以考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)是否符合寶潔文化,是否是寶潔所要找的人:
    1.請你舉一個具體的例子,說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達(dá)到它(結(jié)果導(dǎo)向);
    2.請舉例說明你在一項團(tuán)隊活動中如何采取主動性,并且起到**的作用,*終獲得你所希望的結(jié)果(領(lǐng)導(dǎo)能力);
    3.請你描述一種情形,在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果(問題解決能力);
    4.請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的(誠信與責(zé)任);
    5.請你舉一個例子,說明在完成一項重要任務(wù)時,你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的(團(tuán)隊合作);
    6.請你舉一個例子,說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用(創(chuàng)新能力);
    7.請你舉一個具體的例子,說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行一個評估,并且能將注意力集中于*重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果(關(guān)鍵掌控能力);
    8.請你舉一個具體的例子,說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中(學(xué)習(xí)能力)。
    2.善用人長,發(fā)揮優(yōu)勢
    劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵,韓信說多多益善。問到自己,韓信說陛下*多能帶10萬兵。劉邦就問他,為什么韓信反為自己所擒。韓信說,陛下不善將兵,善將將。韓信的一席話,可以說是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。
    古人云:“金無足赤,人無完人”,“君子用人如器,各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處,就能發(fā)現(xiàn)人才,用好人才,留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的,若求全責(zé)備,對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼,在巨大的壓抑之下,就會人心離散。而只有用其所長,各得其所,大家才能心情舒暢,團(tuán)隊效率自然會不斷提高。
    首先,要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的,需要你去發(fā)現(xiàn),這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考:借助素質(zhì)測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工,看他們什么事情干得又好又順手,什么事情則做起來費力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn);多授權(quán),“是騾子是馬拉出來溜溜”。
    其次,量才適用,力求*佳和*合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向,就是說,在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出,而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為經(jīng)理人,應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如:長于空間思維能力而人際能力較差的人,適合技術(shù)性的崗位;有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作;統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。
    第三,給員工自由選擇的機會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己*適合干什么,所以,經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽員工內(nèi)心深處的真實想法,在條件許可的范圍內(nèi),允許員工自行配置崗位角色等,并在部門內(nèi)部實行競聘上崗、輪崗等措施,以發(fā)現(xiàn)員工潛力,激活員工能力,提高團(tuán)隊績效。
    「案例」林肯與格蘭特
    美國南北戰(zhàn)爭初期,林肯大膽任用英勇善戰(zhàn)但被人稱為“酒鬼”的格蘭特為北軍司令。面對連續(xù)不斷的指向格蘭特的種種非議和誹謗,林肯總是給格蘭特以*大的信任和支持。正是對格蘭特的起用,成了南北戰(zhàn)爭中北軍取勝的轉(zhuǎn)折點。林肯重用格蘭特,至少有三點值得我們學(xué)習(xí)和借鑒:
    1.發(fā)現(xiàn)主流
    除了一紙西點軍校的文憑,格蘭特身上似乎沒有什么亮點。而他在做士兵時就因酗酒被開除的污點,成了眾人非議的靶子。南北戰(zhàn)爭改變了格蘭特的命運,而林肯的慧眼識珠則造就了格蘭特。在硝煙彌漫的戰(zhàn)場上鑒別人才,正是林肯作為偉大**的高明之處。經(jīng)理人在用人時要學(xué)會像林肯那樣全面、辯證地看人才,堅持看大節(jié),看主流,看潛力,而不能因為一時一事因噎廢食,造成用人失當(dāng),人才浪費。
    2.用人所長
    按正常人思維,讓一個貪杯的人成為一個統(tǒng)帥千軍萬馬的將軍是根本不可能的。而林肯卻辨證地看待格蘭特的優(yōu)缺點。格蘭特盡管背著“酒鬼”的罵名,但他具備一個將領(lǐng)*重要和*關(guān)鍵的素質(zhì),那就是渾身是膽、運籌帷幄、敢于打仗、善于打勝仗�？梢�,格蘭特酗酒的缺點,與優(yōu)柔寡斷、紙上談兵等為帥者之大忌比起來,確實是微不足道。實踐證明,受命于危難之際的格蘭特沒有讓林肯失望,他在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的同時也扭轉(zhuǎn)了美國的歷史,卻沒有一次因為酗酒而誤事。
    3.堅決支持
    在1862年的夏伊洛戰(zhàn)役中,格蘭特的部隊雖然取得了重大勝利,但也付出了慘重傷亡的代價。這時,有人說格蘭特當(dāng)時喝醉了,因而被打了個措手不及,并為此強烈要求撤換格蘭特。林肯當(dāng)時幽默地說:我要送一些格蘭特將軍愛喝的酒給那些沒有打過勝仗的將軍們,好讓他們也像格蘭特一樣打幾場勝仗。田納西戰(zhàn)斗中北軍傷亡巨大,格蘭特在戰(zhàn)場上醉酒的謠言又起,面對解除格蘭特職務(wù)的呼聲,林肯堅定地說:“我不能放棄這個人,因為他英勇善戰(zhàn),不找任何借口。”在進(jìn)攻里士滿的戰(zhàn)斗中,格蘭特部隊死傷1.3萬多人,這又引起了軒然大波,人們向總統(tǒng)施加壓力,再次要求撤換格蘭特。林肯又以鮮明的立場表明了自己的態(tài)度:“我少不了這個人,他能打仗!”用人不疑,頂住壓力,高度信任,全力支持,這是林肯用人的又一可貴之處。

        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-18 15:59:25

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