如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和諧管理

添加日期：2011年8月20日 閱讀：1090

    班組管理全員化——只有讓員工參與,才能形成自動(dòng)自覺(jué)
    多數(shù)企業(yè)的班組里,施行的是以班組長(zhǎng)個(gè)人為核心的管理模式。在這樣的班組里,班組長(zhǎng)一人獨(dú)當(dāng)一面,事無(wú)巨細(xì),凡事都要親歷親為,而且很難得到組員的支持和理解,組員與班組長(zhǎng)博弈嚴(yán)重,班組長(zhǎng)開(kāi)展工作阻力重重,苦不堪言。而組員則被動(dòng)接受管理,將自己定位為“打工仔”,習(xí)慣性的漠視班組的問(wèn)題,工作上缺乏積極性、主動(dòng)性。
    如何調(diào)動(dòng)起全員的積極性,充分發(fā)揮全員的聰明才智?
    如何消除管理者與被管理者之間的博弈,實(shí)現(xiàn)和諧管理?
    全員管理模式是*佳方案。89MC第五級(jí)班組管理模式*典型的特征之一就是實(shí)現(xiàn)了全員的“八全管理”,即全員有責(zé)、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實(shí)踐、全員學(xué)習(xí)。人拒絕被管理就像拒絕被征服,人渴望管理他人就像渴望征服他人一樣,人人都希望管理別人,不希望被別人管理。全員自主管理模式便是充分認(rèn)知員工的心理特征,利用人們渴求管理他人、表現(xiàn)自己的欲望,充分激活了全員,消除了管理博弈。
    “八全管理”實(shí)現(xiàn)路徑之一:輪值班委機(jī)制
    實(shí)戰(zhàn)案例解讀:2007年89MC成功為東莞移動(dòng)客服中心實(shí)施了《班組建設(shè)及班組長(zhǎng)勝任力提升》項(xiàng)目,為東莞移動(dòng)班組導(dǎo)入了全員管理模式,成效顯著,其中東莞中心營(yíng)銷(xiāo)室電話客戶經(jīng)理K3組在實(shí)施全員管理模式之后,其業(yè)績(jī)排名從*后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第*名。
    自2007年5月份以來(lái),該組內(nèi)成員在工作紀(jì)律,工作積極性和績(jī)效等方面下降趨勢(shì)較為明顯,同時(shí),組長(zhǎng)自身的工作也越來(lái)越多,有些部分甚至無(wú)暇顧及,為改善這種局面,組長(zhǎng)采用了“輪值班委管理機(jī)制”,效果甚為明顯。
    實(shí)施內(nèi)容
    該班組長(zhǎng)將班組管理工作劃分為幾大模塊,并分別設(shè)置相應(yīng)的委員職位,由組員輪流擔(dān)任。如有的負(fù)責(zé)考勤和紀(jì)律,有的負(fù)責(zé)工作量管理,有的負(fù)責(zé)工時(shí)的沖減和核查等,做到讓員工自己管理自己,全員參與管理,充分發(fā)揮組員的管理能力。
    由于組員的特點(diǎn)和工作經(jīng)歷不盡相同,每個(gè)人都會(huì)有他自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),組長(zhǎng)根據(jù)在工作中的觀察,結(jié)合組員自身的特點(diǎn),對(duì)管理中的各個(gè)方面進(jìn)行合理劃分,例如:讓平時(shí)考試成績(jī)和業(yè)務(wù)知識(shí)較好的負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)考試方面的工作,讓之前工作量較低的員工負(fù)責(zé)工作量的管理,讓年齡較大,工作經(jīng)驗(yàn)較豐富的負(fù)責(zé)考勤與紀(jì)律等。經(jīng)責(zé)任的明確劃分后,組長(zhǎng)對(duì)組員負(fù)責(zé)部分的工作進(jìn)行跟進(jìn)、輔導(dǎo)監(jiān)督,使每個(gè)組員都能夠較好的完成自己的工作。
    例如:負(fù)責(zé)工作量管理的小郭,不僅每天都能及時(shí)完成自己的工作量(在之前幾個(gè)月,工作兩一直是組內(nèi)*低的),而且每天還會(huì)在一上班就檢查組員的工作量情況,是否有及時(shí)和按規(guī)范填寫(xiě),完成情況如何,并會(huì)找前一天工作量相差較多的同事談話,了解其中原因,一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對(duì)平衡,不至于造成月初落下太多,而在月底拼命追趕的情況。通過(guò)小郭的積極負(fù)責(zé)和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客戶經(jīng)理組之首。
    實(shí)施效果
    1) 各項(xiàng)管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內(nèi)各項(xiàng)工作做的更加細(xì)致,更加有條不紊。
    2) 由于人人都是管理者,組員在心理上會(huì)有受重視的感覺(jué),充分調(diào)動(dòng)組員工作積極性,不僅會(huì)在自己負(fù)責(zé)的部分爭(zhēng)取做到*好,在其他方面也會(huì)爭(zhēng)取做的更好。
    3) 在工作過(guò)程中,組員經(jīng)常需要在對(duì)自己負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行思考和與其他組員進(jìn)行溝通,使其得到鍛煉,從而提高自身的管理能力和溝通能力。
    4) 減少組長(zhǎng)的工作量,使組長(zhǎng)從煩瑣的事務(wù)中解脫出來(lái),從而騰出更多的時(shí)間去做其他更重要的事情。
    5) 通過(guò)一個(gè)月的實(shí)施,該組的績(jī)效也取得了翻天覆地的變化—-從*后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第*名。這些都是組內(nèi)每一位同事的管理分不開(kāi)的。
    存在的問(wèn)題與改進(jìn)措施
    1) 在實(shí)施的過(guò)程中,也有些組員會(huì)認(rèn)為這些工作不是自己的“分內(nèi)”之事,而只是組長(zhǎng)臨時(shí)分派的任務(wù),從而導(dǎo)致不積極,不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。對(duì)此,組長(zhǎng)需要讓組員明白你對(duì)這些工作的重視,強(qiáng)調(diào)它和平常的工作一樣重要,并且是長(zhǎng)期需要做的工作,并加強(qiáng)對(duì)組員開(kāi)展這些工作的監(jiān)督。
    2) 由于組員都是同級(jí)的平等關(guān)系,現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變成管理與被管理的關(guān)系,組員有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不理解,甚至是對(duì)抗情緒。針對(duì)此類(lèi)情況,則需要在責(zé)任劃分時(shí),將一些比較得罪人的事交由在組內(nèi)威信較高,溝通能力較強(qiáng)的人去做,并在組內(nèi)創(chuàng)造較和諧的工作環(huán)境。
    3) 組員在參與這些管理事務(wù)時(shí),或多或少會(huì)占用一些工作時(shí)間,甚至?xí)�影響到其他工作。�?duì)此,可讓組員在做這些工作時(shí)盡量選擇在非上班時(shí)間,同時(shí)對(duì)表現(xiàn)出色優(yōu)異的同事要在班會(huì)中表?yè)P(yáng)與嘉獎(jiǎng)。
    本案例充分體現(xiàn)了基于全員管理的自主型班組管理模式在電話營(yíng)銷(xiāo)室電話客戶經(jīng)理K3組的成功建設(shè)和落實(shí),充分體現(xiàn)了自主型組織內(nèi)部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優(yōu)秀管理理念,同時(shí)K3組在實(shí)施中,充分運(yùn)用管理的以人為本,激活人的潛能,改變?nèi)说慕巧?發(fā)揮其所長(zhǎng),變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理,在班組內(nèi)部營(yíng)造了和諧的工作和管理氛圍。
    “八全管理”實(shí)現(xiàn)路徑之二:案例管理法
    小李是某煉油廠某加氫班組的新晉班組長(zhǎng),作為新晉班組長(zhǎng),小李干勁十足,事事沖鋒在前。小李想到工廠正在抓細(xì)節(jié)管理,需要嚴(yán)格管理制度,于是決定從嚴(yán)格管理入手。接下來(lái),小李細(xì)化了班里的各項(xiàng)管理制度,召開(kāi)班會(huì)要求大家嚴(yán)格遵守并實(shí)施考核,考核結(jié)果與當(dāng)月的獎(jiǎng)金掛鉤。
    制度公布后,小李嚴(yán)格按照制度執(zhí)行,在一個(gè)星期之內(nèi),懲罰了數(shù)人。小李的鐵腕政策卻引起了組員的極大不滿,組員開(kāi)始暗地與小李較勁,小李開(kāi)展工作也總是受阻,壓力非常大。
    2007年,89MC為該企業(yè)的班組長(zhǎng)們實(shí)施了班組建設(shè)培訓(xùn),小李這才明白這種強(qiáng)制性的管理措施必然引起組員的對(duì)抗,*有效的管理方式是啟發(fā)式、引導(dǎo)式,并將課上所學(xué)的案例管理法運(yùn)用到班組管理里。
    這時(shí),小李遇到問(wèn)題再也不一個(gè)人獨(dú)斷專(zhuān)行了,而是一遇到問(wèn)題,就做案例,然后組織全體組員討論協(xié)商解決辦法。小李將全體組員分成兩組,在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的深入討論和分析后,分別給出自己的解決方案,對(duì)于組員提出的解決方案,小李給予激勵(lì)和嘉許。
    現(xiàn)在案例管理法已經(jīng)成為小李班組*有效的管理工具之一,不僅小李自己運(yùn)用,而且班組成員也要輪值做案例。以前,組員們對(duì)于班組的問(wèn)題,或是遮遮掩掩或是視若無(wú)睹,但是實(shí)施案例管理法后,每個(gè)成員都具備了敏銳的問(wèn)題意識(shí)和參與管理的熱情。
    89MC的**在后續(xù)跟蹤輔導(dǎo)階段與小李溝通班組管理心得時(shí),小李欣慰的說(shuō)道:“我們現(xiàn)在每天都會(huì)開(kāi)會(huì)討論相關(guān)的案例。我們現(xiàn)在不怕問(wèn)題,暴露出問(wèn)題,大家通過(guò)做案例,解決問(wèn)題。不用罰錢(qián),大家都不敢犯錯(cuò)誤。我現(xiàn)在到現(xiàn)場(chǎng)感覺(jué)沒(méi)有事情干,大家共同管理,大家互相幫助,有任務(wù)大家自動(dòng)自覺(jué)去干�！�
    案例管理法的運(yùn)用,不僅充分的調(diào)動(dòng)了全體組員的聰明才智,而且將被動(dòng)的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯芾碚?組員的參與管理的熱情大大提升。而且,由于管理措施、制度是大家共同商討制定的,因此在執(zhí)行的過(guò)程中也不存在博弈現(xiàn)象。小李班組的很多問(wèn)題都迎刃而解,績(jī)效大大改善。自實(shí)施全員自主管理模式后,小李所在的加氫班組連續(xù)三次蟬聯(lián)“紅旗班組” 稱號(hào),成為班組的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-20 15:36:19

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