醫(yī)藥公司的執(zhí)行力的根源在于領導力

添加日期：2011年8月22日 閱讀：1049

    只照別人,不照自己的“手電筒文化”很流行,領導們往往只強調(diào)員工的執(zhí)行力,而不去反思自己的領導力。其實,大部分執(zhí)行力不夠的狀況是管理者的領導能力問題,問題不在員工。
    你埋怨過執(zhí)行力么?
    一家知名醫(yī)藥公司的老總曾在一次企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會上向IBM(中國)運營戰(zhàn)略**顧問白立新博士提問:“我們的員工素質(zhì)不行,我如何去指望他們理解我的戰(zhàn)略思想,提出推進建議呢?”這位老總的話表明他覺得戰(zhàn)略是他的事,而執(zhí)行則是員工的事,員工只需要去執(zhí)行,而大可不必去理解。但在白立新博士看來,如果過度強調(diào)執(zhí)行力,就會造成高層與基層之間的脫節(jié)越來越嚴重。
    而后,白立新博士回答這位CEO提出的問題:為了推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時提升領導力,建議把創(chuàng)始人的英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊領導力�！癐BM能夠管理千億美金的企業(yè),依靠的就是領導力體系,你的公司已經(jīng)達到10億美元,如果不能迅速構(gòu)建順應百億企業(yè)的領導能力,你可能會錯失市場良機�！�
    其實,同這位醫(yī)藥公司CEO抱有同樣想法的藥店老總并不少數(shù),這是典型的“手電筒文化”——只照別人,不照自己。曾在美信服務過的深圳市睿泰科咨詢有限公司總經(jīng)理曹宏智為眾多藥店經(jīng)營者做過培訓,總有些藥店管理者會認同她所說,但話鋒一轉(zhuǎn):“這些想法都很好,實際上我也有很多好想法,但就是沒有辦法在底下實施。”也有很大一批管理者遇到這種實施阻礙的問題時,往往“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”。如果覺得商品不行,從外面請個做商品的人,營運不行,則請個做營運的人。曹宏智認為,問題不出在操作環(huán)節(jié),而在于**自身。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福對此表示:“世界明星隊為什么打不過**隊?**隊不過一兩個明星,但所有的事情靠合力完成。合力的組成就是靠領導力�！�
    曹宏智說:“在海王星辰發(fā)展起初,沒有可學習的對象,原總經(jīng)理朱丹帶領著一個幾乎全是零售生手的團隊(大多數(shù)人是醫(yī)生出身)。朱丹擁有很好的戰(zhàn)略方向感,很早就提出門店為中心、顧客為導向,而且他也能帶著大家一起去門店里布置貨架、調(diào)整賣場�？梢哉f,他‘能上能下’�！�
    執(zhí)行力是個偽命題?
    在全球華人(北京)企業(yè)顧問中心董事長陳生民看來,領導力是執(zhí)行力的根源。“一個企業(yè)的戰(zhàn)略,我們通�？此�清不清晰。戰(zhàn)略如何能讓追隨者了解,并愿意共同分享,這就要靠領導力。一個企業(yè)的執(zhí)行,我們通�？此�能不能縮短想做和能做的距離,領導力是轉(zhuǎn)換想做和能做的能力�！�
    當出現(xiàn)各種事務推行不順時,領導應該先反思自己�！俺霈F(xiàn)這樣的局面關(guān)鍵就在于**只注重業(yè)務、制度方面的管理,而不注重價值觀的溝通,結(jié)果領導的意圖無法獲得下屬的準確響應,使得業(yè)務活動在具體執(zhí)行過程中變形,甚至難以實施�！鼻迦A經(jīng)管領導力研究中心研究員、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略**秦合舫指出。
    “執(zhí)行力是一個綜合概念,是企業(yè)文化、機制、組織流程各種因素綜合反映的結(jié)果。不能責怪員工素質(zhì)或者意愿低�！北吨侨瞬趴偛迷S鋒說。
    益策(中國)學習管理機構(gòu)上海公司董事總經(jīng)理張勇甚至認為執(zhí)行力是個偽命題�！岸贾v執(zhí)行力,因為執(zhí)行力是別人去做。不提領導力,因為領導力是自己要做。如果一個領導能夠身先士卒,帶領團隊,激發(fā)團隊,團隊的熱情高,然后流程清晰、業(yè)務能力匹配的話,根本沒有執(zhí)行力一說�！�
    連鎖行業(yè)*講究復制,包括商業(yè)模式與企業(yè)文化、價值觀的復制。商業(yè)模式指每家店的形象、商品、管理某種程度上是一致的。但文化與價值觀的傳遞只能靠人來傳遞,這需要高層去抓中層,中層去抓基層,看的是領導力功夫。
    白立新博士認為領導力是第*生產(chǎn)力,而領導力*終目的是要服務你的客戶、發(fā)展你的員工。對于“領導力是第*生產(chǎn)力”的觀點,他有這樣的數(shù)據(jù)佐證:據(jù)全球*佳的領導力咨詢公司HEY在全球范圍內(nèi)的研究表明,領導力決定著企業(yè)氛圍的70%,而企業(yè)氛圍決定著企業(yè)業(yè)績的30%,兩者相乘,領導力直接影響企業(yè)業(yè)績的21%。
    曹宏智也反映,許多門店經(jīng)理或部門經(jīng)理也向她反映:“我沒有辦法去實施,因為不會被老板認可或執(zhí)行的過程中得不到支持�！盚EY在2006年在中國調(diào)查的一組數(shù)據(jù)也證明這并不是少數(shù)現(xiàn)象:在中國企業(yè)中,19%的管理者被認為是高績效的**,9.8%是鼓舞人心的**,13.4%是不創(chuàng)造明顯價值的**,還有57.7%完全是幫倒忙的**。也就是說,70%的企業(yè)**不是不幫忙,就是在幫倒忙。
    萬科總裁郁亮曾明確地表示:“我反對大家讀執(zhí)行力之類的書,《沒有任何理由》這類的書我們堅決不讀,這書有點愚弄下屬、上級推卸責任的問題。我們提倡帶有思考的執(zhí)行力。”
    所以,**要思考的,不是責問為什么執(zhí)行不下去,而是如何承擔起執(zhí)行和領導的責任。IBM公司的執(zhí)行力很強,但IBM公司卻從不談執(zhí)行力,領導力是這家公司管理層能夠駕馭35萬員工的真正力量。
    如何修煉領導力?
    許鋒觀察認為,醫(yī)藥行業(yè)并不重視人力資源方面的投入,他們寧可把錢用在打廣告、開門店、搞關(guān)系上。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福則認為大多數(shù)藥店的人力資源部充其量只是勞資部門,負責發(fā)放工資,沒有上升到人力資源的高度,故常出現(xiàn)人才青黃不接的現(xiàn)象。
    “要視人才為企業(yè)資產(chǎn),而非成本�！北本┭虐毓芾眍檰柟�司總經(jīng)理張國芳說,“且要認知人才養(yǎng)成是企業(yè)長期的工作,并非短期內(nèi)就能創(chuàng)造與回報企業(yè)利潤的工作,開放心胸,投入人才的培養(yǎng)�！�
    許鋒認為,企業(yè)要基于未來3~5年的發(fā)展,分析整個組織所稀缺的核心能力是什么,然后給中高層做測試與評價,建立一個領導力模型。然后從中找出差距,從外界引進具備這樣能力的人,同時從企業(yè)內(nèi)部挑選出愿意與企業(yè)共同成長的潛力人員一起培養(yǎng),為其制定一個2~3年的領導力成長計劃。
    秦合舫指出:搭建企業(yè)的領導力首先在于價值觀的溝通,即核心團隊必須首先對企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)做事的基本原則形成統(tǒng)一的價值觀,在這個基礎上,才能在其他事情上形成有效的溝通協(xié)調(diào)機制。
    比如TCL在國際化遭遇挫折之后啟動的“贏得重生”的企業(yè)領導力再造中,就是首先從企業(yè)文化入手,通過務虛會、大討論、以及重走延安路等活動,使得核心團隊在堅定國際化道路、樹立戰(zhàn)勝困難的信心方面形成了統(tǒng)一的價值觀,在此基礎上,再開展一系列的領導力技能培訓。
    每家計劃發(fā)展領導力的企業(yè)應該有自己的領導力模型或架構(gòu),才能去衡量團隊,制定發(fā)展計劃。陳生民常用的發(fā)展架構(gòu)(模型)是四力一心:戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、活化力、傳承力與初心:“企業(yè)發(fā)展要有愿景、使命與戰(zhàn)略,這是所謂戰(zhàn)略力;企業(yè)發(fā)展過程中,需要不斷的實踐,在激烈的商戰(zhàn)中取得成績,這需要執(zhí)行力;而完成企業(yè)的績效,需要一大批有活力的人一起工作,這需要展現(xiàn)活化力;為了永續(xù)經(jīng)營,必須不斷地培養(yǎng)人才,鍛煉后繼者,這需要傳承力;*后,要回到**的基本素質(zhì)上,也就是我提出的‘初心’,*質(zhì)樸的素質(zhì),就像佛家說的‘本心’,要有洞察力、要有膽識、要有熱情、要正直等�！�
    至今,雖然沒有聽聞哪個連鎖藥店開展了領導力模型的設計,但有些藥店已經(jīng)開展過素質(zhì)模型的應用,素質(zhì)模型指某個崗位所具備的能力,強調(diào)我應怎么樣,領導力模型強調(diào)如何影響別人,但這兩個模型有很大程度的交叉,較為相像。益豐大藥房從2008年就開展了素質(zhì)模型項目,針對門店經(jīng)理與中高層管理人員,且效果較為明顯。
    “兩條腿走路,一方面內(nèi)部培養(yǎng),一方面外部引進,經(jīng)過2~3年的時間,領導能力基本可以達成。在個人成長過程中,不斷地做反饋、評估、再評估,朝著既定的方向前進�！痹S鋒建議。
    領導力建設不**于高層**,而是建立在**身上,GE的杰克?韋爾奇曾說過:企業(yè)在發(fā)展的過程中,需要與企業(yè)命運相關(guān)的各個人都要有領導力。所以,大企業(yè)會有一套培養(yǎng)**的發(fā)展計劃,小企業(yè)則在激烈的商戰(zhàn)中鍛煉各種人才,使有領導力的人逐步脫穎而出。
    康復之家為了發(fā)展領導力,特別在企業(yè)內(nèi)部實行“1+1”領導力發(fā)展計劃。創(chuàng)始人柏煜要求小到店長,大到經(jīng)理人團隊必須培養(yǎng)出一個接班人才能晉升。他相信一個人能帶多少人就能干多大的事,這更像是IBM領導力發(fā)展核心方式——領導力發(fā)展領導。
    不同的組織,對于領導力建設意一定有不同的理解與關(guān)注點。北商管理咨詢公司總經(jīng)理王相玉建議構(gòu)建領導力體系前應更多去探討組織本身的問題:“我們?yōu)槭裁葱枰�領導力?我們需要什么領導力?我們認為誰有領導力?然后去歸納,這才是我們自己組織需要的或者心中的領導力;再進行擴展、規(guī)范和體系話,得到領導力模型等;再在實際工作中對領導力進行強化�！�
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-22 16:11:04

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