企業(yè)權利傳承之惑：選親還是擇賢（一）

添加日期：2011年8月26日 閱讀：728

    任正非隱退之后,誰來掌控華為?作為全球第二大電信設備廠商,已經66歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內部有著無法取代的影響力和控制力,“任總之后,華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談論的話題之一。
    很現任,面臨“接班人”的并非只是華為一家企業(yè)。據公開資料統(tǒng)計顯示,未來5至10年,我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后,第*代企業(yè)家經過多年的艱辛創(chuàng)業(yè),已集體臨近退出商業(yè)舞臺,許多企業(yè)正進入一個新老交替的階段,而如何將手中的接力棒交給下一代,以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。
    重慶力帆集團的董事長尹明善就曾表達過這樣一個觀點,他表示:“我知道,如果我把班交給家族成員,我們的企業(yè)就會慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經理人,我們企業(yè)就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間,我選擇慢慢死掉�！�
    尤其是前期發(fā)生的“國美事件”,更讓民營企業(yè)家們擔心此類事件會在自己身上再度上演,由此在選擇傳承人方面,更為謹慎。
    任正非到底怎么想?
    誰來接班,是包括華為在內的中國第*代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻、人格魅力,也由于不少企業(yè)透明度不高、公司治理機制不健全,遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè),父親把兒子扶上馬再送一程。聯想集團由于楊元慶的突出業(yè)績,柳傳志很早就把聯想拆分,神州數碼交給郭為,并逐步實現向楊元慶的過渡。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復出,但應該不會打亂原定的接班計劃。海爾、TCL則一直舉棋不定,至今未見接班人跡象。
    應該說,任正非是中國企業(yè)家中非常有遠見和勇氣的人。他的許多內部講話在社會上流傳甚廣,在《華為的冬天》一文中,任正非說,“冬天也是可愛的,并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天,我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的,華為**不能驕傲。所以,冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的�！� 從中可以看到任正非的遠見與勇氣,大量網站和企業(yè)內刊轉載了這篇文章,眾多的企業(yè)家和MBA學員將其作為重要資料進行精讀。他咬牙堅持巨額研發(fā)投入,終成正果。他斥巨資引入IBM等公司**的系統(tǒng)和流程,忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才,27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財富,自己只持有1.42%的股份,而且持股員工達6萬多人。
    在企業(yè)權利傳承方面,任正非很早就開始有所安排,他敢用重要和提拔人才,27歲的李一男很早就脫穎而出成為公司二把手,接班之勢呼之欲出。孰料李一男在2000年辭職創(chuàng)辦港灣網絡,嚴重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣,但對李一男的信任,卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。
    鑒于任正非持股比例很低,僅為1.42%,選擇一個既有能力、又**值得信任的接班人至關重要。不幸的是,李一男事件對任正非的傷害實在太深,由此,基于血緣關系的信任遠遠超過其他考量。
    但從另外一個角度看,兒子接班未必就不好,IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎? 1956年5月,老沃森正式將IBM的權力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡頭出現在《紐約時報》上。這時IBM已是美國排名第37位的大公司。老沃森去世后,IBM在小沃森的領導下更加飛速地發(fā)展,并贏得“藍色巨人”的稱號。 在升任主席兼董事長以后,小托馬斯開始了一生中*大的冒險:生產后來聞名世界的“IBM360系統(tǒng)”。這一總共耗時5年、花費數十億美元的舉動被當時的《財富》雜志稱為“超級冒險”。但是后來的發(fā)展表明,小沃森的賭博在整個電腦的體系結構取得了突破性的進展,使“兼容”成為推動電腦產業(yè)革命*響亮的口號。 到1966年底,IBM的工廠制造出了8000臺電腦,IBM當年收的入超過40億美元。小沃森取得了老沃森去世后*輝煌的勝利。1971年,他因病辭去董事長職務,而他任職期間,IBM為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)**任何一家公司。
    企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難,選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題,關系企業(yè)的生存;后者解決能力,關系企業(yè)的未來。對于接班人能力是一方面,但不可靠不忠誠也不行,這像個坐標系的兩維,能力和忠誠,要找到平衡點,形成組合才行。
    權力傳承是老難題新課題
    生于1944年的任正非,今年已66歲,按傳統(tǒng)觀點,他已到了即將退休、必須考慮接班人問題的年紀。中國許多成功的民營企業(yè)都面臨接班人與從家族內部和職業(yè)經理人中選擇的問題,哇哈哈如此,國美也是,在經過30年的創(chuàng)業(yè)周期之后,這已經成為中國民營企業(yè)的集體性問題。
    選對企業(yè)接班人是權力傳承的關鍵之筆,選定的接班人要能成為企業(yè)文化、經營理念等各因素的繼承和執(zhí)行者,同時要能忠于企業(yè),繼承發(fā)展,立足當前,開拓創(chuàng)新。此外,良好的個人品質,豐富的工作經驗和經歷,卓越的工作業(yè)績,超人的工作能力是接班人的基本條件。
    選用接班人是企業(yè)**的重要職責。選用合適的接班人,不僅是對企業(yè)負責,對企業(yè)的員工負責,而且更是對社會負責。企業(yè)接班人的選用事關企業(yè)的生死存亡,是企業(yè)發(fā)展的關鍵一環(huán)。如何選用接班人?選用什么樣的接班人?不僅反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,更是企業(yè)人才觀的具體體現。接班人的選用過程就是企業(yè)人才戰(zhàn)略的發(fā)展過程。
    選人是培養(yǎng)接班人的前提。人才作為企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素,是一個企業(yè)成功與否的關鍵。人才的選聘工作必須作為企業(yè)一項長期而重要的任務來抓。選人的方法,選人的標準,選人的機制,直接影響到企業(yè)的未來。選人不僅決定“用誰、不用誰”,而且還影響用人的導向,無形中引導大家“學什么人,做什么人”。只有把選才當做企業(yè)管理工作的重點和焦點來對待,時刻關注,不斷改善,才能把握住企業(yè)管理的關鍵。企業(yè)必須堅持以公開透明,競爭擇優(yōu)為原則,堅持從工作需要出發(fā),以素質和技能為導向,做到不拘一格,這樣才能廣納賢才,優(yōu)中選優(yōu)。
        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-26 18:17:03

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