打造企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)（二）

添加日期：2011年8月29日 閱讀：938

    二、高效的執(zhí)行力。
    企業(yè)戰(zhàn)略分解后,形成了各部門明確的工作項(xiàng)目、目標(biāo),剩下的就是有序、高效的執(zhí)行問題。高效的執(zhí)行力來源于以下兩個(gè)方面。
    1 企業(yè)高層包括老板在內(nèi)的以身作則。老板說到做到,其他的高層就“不好意思”說到做不到;高層說到做到了,中層、基層就“不好意思”說到做不到。這是個(gè)企業(yè)文化層面的問題,老板影響高層、高層影響中層,逐級影響,習(xí)慣成自然,就會沉淀為企業(yè)文化的一部分,一旦形成企業(yè)文化,它的“同化”作用的威力就展現(xiàn)出來了,在這種文化氛圍中,新進(jìn)的員工也將很快被“同化”,溶入到企業(yè)環(huán)境中來,不適合的也將很快被淘汰。從某個(gè)角度來說,這是高效執(zhí)行力的一個(gè)“胡蘿卜因素”。
    2 科學(xué)合理的績效管理。通過設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和階段性工作重點(diǎn)及合理的考核項(xiàng)目的績效考核方案,直接與員工收益掛鉤,“強(qiáng)迫”各級管理人員提高執(zhí)行力。從某個(gè)角度來說,這是高效執(zhí)行力的一個(gè)“大棒因素”。
    績效管理不是單純的考核,要考慮企業(yè)的管理水平、員工整體素質(zhì),要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性工作重點(diǎn)如何納入績效管理,要考慮到適合的考核項(xiàng)目。崗位工作的重點(diǎn)不一定就是考核的*重要項(xiàng)目,考核項(xiàng)目多而全不一定好,甚至可能適得其反。一個(gè)好的考核方案不一定繁雜,但一定凝聚著設(shè)計(jì)者的心血。將考核結(jié)果與各級員工薪酬、職位提升掛鉤,“強(qiáng)行”告訴員工哪些要重點(diǎn)做、哪些要做到*好、企業(yè)提倡什么等等,促使各級員工“不得不”努力去做。當(dāng)然,績效考核絕不是為了考核而考核,由于要闡述的側(cè)重點(diǎn)不同,在此無須把績效管理展開討論。
    舉個(gè)低俗的例子,就像驢拉磨一樣,前面有引誘的食物,后面有趕著的鞭子,效率就有了。在提高、固化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力方面,“胡蘿卜+大棒”的策略效果還是不錯(cuò)的。
    三、優(yōu)秀的流程優(yōu)化能力。
    企業(yè)的各級管理者都必須要有工作流程化的意識。每一類、每一項(xiàng)工作都有其程序,流程在日常工作中處處存在,更多的是沒有書面化、程序化。各級、各崗位人員都要學(xué)會做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作流程,并且隨著企業(yè)發(fā)展要及時(shí)優(yōu)化工作流程。對于管理者來說,還要關(guān)注、優(yōu)化部門范圍內(nèi)的跨崗位的工作流程,因?yàn)槊總�(gè)人或每個(gè)崗位的工作肯定會與其他崗位有關(guān)聯(lián),而位居其中的員工在做或優(yōu)化這類流程會存在協(xié)調(diào)難的問題,作為其上級主管則有責(zé)任整合優(yōu)化與本部門內(nèi)有關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)工作流程,同樣高層管理人員也要有制定、優(yōu)化各部門間工作流程的意識。
    廈門航空公司僅就飛機(jī)起飛前確認(rèn)是否拔掉輪子的保險(xiǎn)銷子一個(gè)簡單的工作流程,足足寫了四頁A4的紙,這就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,這代表了一個(gè)企業(yè)規(guī)范化管理的水平。真正優(yōu)秀的企業(yè)不無采用流程化的工作方式,這往往給我們處在“成長期”的中小民企的感覺好像是多此一舉、太麻煩,這是多年“粗放式”管理造成的認(rèn)知誤差,企業(yè)中除了看得到的物流之外,剩下的就是看不到摸不著的“立體信息流”系統(tǒng),信息流的速度、質(zhì)量如何,就是要看信息流渠道建設(shè)的如何,就是工作流程化合理的程度、企業(yè)整體優(yōu)化流程的能力如何。
    企業(yè)流程化的系統(tǒng)運(yùn)作不會因某一個(gè)重要崗位人員的流動(dòng)而影響工作質(zhì)量,這才是“鐵打的營盤流水的兵”的本質(zhì)。而民企中經(jīng)常是重要崗位人員離職了,所有的東西都在他腦子里帶走了,新接替的人員上崗后“摸不著頭腦”,只能從頭再來,這種現(xiàn)象太多了。
    工作流程化是企業(yè)各級員工必須要做的一項(xiàng)工作,不僅要做流程,還要會優(yōu)化流程、整合流程。伴隨著企業(yè)的發(fā)展階段變化,企業(yè)管理就是在不斷地突破不同的瓶頸,由簡單到復(fù)雜(企業(yè)發(fā)展過程中),再到簡單(企業(yè)成熟期),其中就是流程從無到有,從簡單到復(fù)雜,再優(yōu)化、整合的一個(gè)過程。
    四、較強(qiáng)的自我更新能力。
    團(tuán)隊(duì)打造不僅是培養(yǎng)起合格的各級人才,還要培養(yǎng)起各級人才識才、育才的能力。對于企業(yè)中其他部門來說,人力資源部門扮演了教練員的角色,起初的工作更多的是給別的部門送“魚”吃,時(shí)間久了,人力資源部門要教會其他部門如何“漁”。人力資源部門不僅要“授之以漁”,還要在企業(yè)管理系統(tǒng)中建立起這種從“授魚”到“授漁”的機(jī)制,兩者缺一不可。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理層具備了識才、育才的能力,又有了“章法”可循,這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就具備了自我更新能力。完善的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)自身有意識考慮建立后續(xù)人才儲備,保證了企業(yè)系統(tǒng)的穩(wěn)定發(fā)展。這是自我更新的一方面,是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程優(yōu)化,是軟件——管理系統(tǒng)方面。
    五、較高的凝聚力。
    這點(diǎn)更多的體現(xiàn)在企業(yè)文化方面。不客氣的說,團(tuán)隊(duì)的凝聚力會帶有先天的“基因”——受企業(yè)老板的人生觀、價(jià)值觀影響。個(gè)人曾接觸過一個(gè)企業(yè),感覺到企業(yè)里烏煙瘴氣,互相猜忌,在尋找根源時(shí),難以置信的發(fā)現(xiàn)竟然是老板私下故意破壞自己團(tuán)隊(duì)的凝聚力!后來想明白了,是和這個(gè)企業(yè)的老板管理策略有關(guān),從某個(gè)角度上講,老板這樣做有他的“道理”。
    “家和萬事興”同樣適用于企業(yè)這個(gè)“大家庭”,這里的“和”當(dāng)然不是無原則的“和”。從上到下工作協(xié)調(diào)順利,工作氛圍緊張、活潑,尤其是80年代以后的員工更看重工作的環(huán)境氛圍。嚴(yán)防拉幫結(jié)派的“政治斗爭”出現(xiàn),為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作、成長環(huán)境。
    整體來說,個(gè)人認(rèn)為員工管理沒有固定的方式方法,只有規(guī)律性的框架指導(dǎo)思想,企業(yè)環(huán)境不同、行業(yè)不同、員工特征不同,一個(gè)藥方治不了**。記得去年在濟(jì)南的企業(yè)里,老板私下對我說他有個(gè)想法:只要公司盈利,就在當(dāng)月拿出利潤的10%給大家發(fā)獎(jiǎng)金,如果不盈利就不發(fā)。我說這樣不好,還不如把這部分資金以福利的形式付給做的好的員工,當(dāng)即老板讓我起草一個(gè)調(diào)動(dòng)員工工作積極性的福利文件,我說沒法起草,靈活運(yùn)用的成分太多,總不能把春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)福利寫到文件里去吧,要因時(shí)因事靈活掌握,甚至經(jīng)常讓員工有出乎意料的感覺,這才能真正發(fā)揮出福利的作用。
    以上內(nèi)容是根據(jù)個(gè)人在人力資源工作經(jīng)歷中的感受,談到的企業(yè)中管理團(tuán)隊(duì)打造的框架性思路。
    從以上內(nèi)容也能夠看出,“人力資源”工作絕不單單是人力資源一個(gè)部門的工作,人力資源部門起一個(gè)總體策劃、指導(dǎo)、輔助公司各部門做好人力資源工作的作用,其實(shí)企業(yè)中上至老板,下至基礎(chǔ)管理崗位,都在做人力資源工作,不然企業(yè)就不會運(yùn)轉(zhuǎn)了。呵呵!因此,也可以說,人力資源部門是站在企業(yè)系統(tǒng)外的“教練
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-29 17:53:16

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