企業(yè)人文管理的理性思考

添加日期：2011年9月9日 閱讀：824

    話說中國改革開放后,企業(yè)管理從經(jīng)驗管理走向了制度管理。但如今,制度管理存在著五大困惑:制度管理的規(guī)范性與人性的復雜性之間發(fā)生矛盾;制度的剛性和僵化約束與環(huán)境復雜多變的靈活性之間發(fā)生矛盾;制度管理下“人的被動性”與企業(yè)運行需要“人的主動性”之間發(fā)生矛盾;制度管理的剛性與團隊建設的柔性之間發(fā)生矛盾;制度管理的“負激勵”與人的“正激勵”需求之間產(chǎn)生矛盾。
    而“人文管理”將走入更高的管理境界。它的內(nèi)涵是由三個層次遞進演化的:第*層次是人性管理,它主要關注管理者與員工之間的關系管理;第二層次是人本管理,它更關注企業(yè)的“軟”管理內(nèi)容;第三層次是人文管理,它是建立在對人性的理解又超越人性化管理,以“文化人”為假設,強調(diào)在人文視角下對人的全面發(fā)展,充分體現(xiàn)人文關懷。
    所謂人文管理,即按照不同人的不同需求,有序有諧地進行不同層次的管理,以促進人的全面發(fā)展。這是一種在人性復蘇的前提下,以人為主體的管理。它肯定了人的主體性需求是社會發(fā)展的本質(zhì)動力,追求的是組織行為與人的主體性的有機結合。其目的是通過滿足不同人的不同需求,激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性,構建企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢。
    員工作為企業(yè)*重要的資源,以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排*合適的工作,并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值,使用科學的管理方法,通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設,使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率、增加工作業(yè)績,為達成企業(yè)發(fā)展目標做出*大的貢獻。
    人文管理應當具備九大特征:1、以人為本,是人文管理的核心;2、人的全面發(fā)展,是人文管理的**目的;3、正激勵,是人文管理*重要的激勵方式;4、柔性管理,是人文管理的重要手段;5、學習型組織,是人文管理增強凝聚力的主要組織形態(tài);6、創(chuàng)新,是人文管理的突出表現(xiàn);7、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,是人文管理的核心戰(zhàn)略理念;8、社會責任意識,是人文管理對企業(yè)的基本要求;9、更為開放,是人文管理的哲學特點。
    人文管理的精髓應該是人文精神,它要求激發(fā)個體人的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力,這是它的內(nèi)核。外部環(huán)境可以直接影響人的情緒,思想等諸多因素的變化,營造適宜的人文環(huán)境是人文管理的基礎。同所有的管理方式一樣,人是管理的內(nèi)容,即傳統(tǒng)上說的人力資源,但人文管理理論把其稱為人文資源,與人力資源不同的是,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現(xiàn)為人的潛能,具有很強的再生性,是*豐富的、*重要的資源。也就是更看重了人的智力和智能。
    以人為主體的管理,它區(qū)別與軍事化管理的強制性,更著重于激勵人的自覺性。不同的人有不同需求,能夠把這些不同的需求進行有序和諧地整合,通過滿足不同人的不同需求,激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性,來構建企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,以促進人的全面發(fā)展來促進企業(yè)的全面發(fā)展,這是人文管理的核心目的。人文管理有兩個基本特征:
    一是作為個體的人,具有自尊、自立、自信、自愛、自志、自強的本質(zhì);
    二是作為群體的人,具有尊重人、理解人、善待人、寬容人、成熟人、創(chuàng)造人的屬性。
    比如,美國一間著名的跨國企業(yè)連續(xù)解職幾個CEO,當董事局主席談到為什么要解聘他們時說,他們在很多方面都是非常優(yōu)秀的,聰明、積極、肯干、有熱情……唯獨不尊重下屬,不能給下屬以關懷,沒有員工的努力工作,企業(yè)不可能強大。這是管理層忽略了人文管理使然。
    看了上面的案例,那么,我們思考一下:人文管理理念對企業(yè)的要求有哪些呢?用和合的態(tài)度來對待市場競爭;用個性化服務和和多樣性服務相結合的方針來對待客戶;用“人性化”的標準對待產(chǎn)品設計;用福利計劃和教育培訓的合作方式對待員工;用靈活的組織方式進行項目管理,充分挖掘人力資源的潛力,倡導發(fā)展學習型的企業(yè)模式。這是人文管理理念對企業(yè)的要求。目前較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次:
    1、情感溝通管理是人本管理的*低層次,也是提升其他層次的基礎;
    2、員工參與管理。即企業(yè)管理者與員工的溝通不再局限于對員工的生活關心,員工已經(jīng)開始參與到工作目標決策之中;
    3、隨著員工參與管理的程度越來越高,對業(yè)務嫻熟的員工或知識員工可實行自主管理;
    4、有針對性地進行人力資源開發(fā)培訓工作,建立完善的培訓體系;
    5、企業(yè)文化的建立。企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格,企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。
    既然人文管理的落腳點是“文”,那么,我們就重點說說人文的“文”,也就是文化了。文化,說到底就是企業(yè)的價值觀和做事方式經(jīng)過固化和演變后形成的企業(yè)獨特的氣質(zhì),比如人們常談的華為的“危機”文化,海爾的“服務”文化,蘋果的“創(chuàng)新”文化。企業(yè)要做成百年企業(yè),*后要靠的就是企業(yè)文化。文化絕不是掛在墻上幾句口號。企業(yè)在經(jīng)營過程中,遇到難關,或者危機時,文化就起作用了,文化能夠使企業(yè)家?guī)ьI全體員工,克服暫時的困難,將企業(yè)做長做精。文化是指引企業(yè)前進的明燈,也是企業(yè)家心中不滅的信念。
    經(jīng)理人,*近去了一家集團企業(yè),任副總裁同時出任珠海分公司總經(jīng)理,如今,這家集團在介紹這位經(jīng)理人時說,他從萬科出來。他的確曾經(jīng)在萬科工作過7年的時間,之后去了一個A集團公司工作8年,負責該公司在房地產(chǎn)方面的業(yè)務,在成都、揚州以及深圳等地工作,有不錯的薪酬。作為我的朋友,我問他,為什么離開工作8年多的公司,他說了一句:“主要是企業(yè)文化方面的原因!干活干的不爽。”現(xiàn)在,他在介紹自己的時候也說以前在萬科工作,好像他壓根就沒有在A集團公司工作8年這個經(jīng)歷。
    阿里巴巴董事局主席馬云說,員工工作的目的不僅包括一份滿意的薪水和一個好的工作環(huán)境,也包括在企業(yè)中快樂地工作。案例中的職業(yè)經(jīng)理人寧可不要8年的經(jīng)歷,說明這段經(jīng)歷是他想忘卻的。他說,在萬科的每一天都是其職業(yè)生涯的積淀,而那間實業(yè)集團只是給了他工作經(jīng)驗以及高薪,沒有給他生活的意義。
    其實剛剛說到的A集團公司在程序化管理做的很好,業(yè)務發(fā)展的不錯。但是,到現(xiàn)在也沒有建立起一個被大家認可的品牌,不是不想建立品牌,而是在品牌管控上一直處于文化的制約之中,這個制約主要在于集團決策層的思維模式下的文化模式:只要賺錢就行,品牌就是為了賺錢。致使品牌與文化之間各走各路,也造成我那位朋友另謀高就。這無不說明一個問題,那就是集團掌舵人在整個企業(yè)品牌與文化一致性之間所扮演的角色的重要性。
    總之,在管理科學不斷發(fā)展的今天,人文管理的出現(xiàn)無疑是有著重大意義的。他使人作為個體人的時候能夠得到社會和他人的足夠尊重。隨著人類需求層次的不斷提高,個體人對精神生活和諧度的要求也越來越高,人文管理順應了這一歷史要求,實在應該得到管理者的足夠重視。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-9 9:23:44

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