讓員工“51%給自己干”

添加日期：2011年9月13日 閱讀：779

    怎樣才能使員工更快樂(lè)?員工給自己干活*快樂(lè)。生產(chǎn)隊(duì)的社員、國(guó)營(yíng)工廠里的工人,往往越干越不快樂(lè)。我們要把給自己干與給社會(huì)干結(jié)合起來(lái)。51%給自己干,其余的給別人干、單位干、國(guó)家干、人民干。也就是說(shuō),要讓“給自己干”控股。
    當(dāng)然,世界上不可能有**的為自己干。
    我們有句話:“要想知道,打個(gè)顛倒”。我小時(shí)候打零活,給人家砌地,不敢和人家一起吃飯。人家說(shuō):“你就在這里吃吧�！庇谑�,受到尊重的那種感覺(jué),仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位,就特別希望領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重、關(guān)心、重視�，F(xiàn)在反過(guò)來(lái)想想,我們的員工何嘗不是這樣?所以,我的許多理念,全是體會(huì)的,不是背會(huì)的。
    但有些走上管理層的干部,可能沒(méi)有過(guò)這樣的體會(huì),或者缺乏“打個(gè)顛倒”的家教,所作所為,經(jīng)常使員工不痛快。
    給別人干,稍有不順,往往牢騷滿腹;給自己干,即使賠了,也是有悔無(wú)怨。
    一些人在大集體中干活的時(shí)候,琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn),少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r(shí)候,就變成了另一種樣子。
    有的開(kāi)了一家小店,風(fēng)里來(lái)雨里去,吃飯都沒(méi)正點(diǎn),可是,一年到頭,算來(lái)算去,*后又把門關(guān)了,說(shuō)“沒(méi)賺錢”;有的好點(diǎn),沒(méi)賺錢賺了點(diǎn)貨……雖然如此,還是很快樂(lè);即使不快樂(lè),也是親近者才知道,對(duì)外人絕不說(shuō)不快樂(lè)。與在大集體勞動(dòng)的時(shí)候相比,干活的時(shí)間長(zhǎng)了,投入也大了,但他還是覺(jué)得自己干得有價(jià)值。由此,我終于體會(huì)到了毛澤東思想與鄧小平理論在對(duì)待個(gè)人問(wèn)題上的差異。*大差異就是:是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔(dān)心能力問(wèn)題,也要擔(dān)心態(tài)度問(wèn)題;實(shí)施鄧小平理論后,再也不用擔(dān)心“態(tài)度問(wèn)題”了。
    有一年我們雇工程隊(duì)處理草坪。工程很急,起初幾天按天數(shù)算工錢,每天*多處理6000平米。后來(lái)加了點(diǎn)兒鄧小平理論,按平米算工錢。結(jié)果,第二天就突破一萬(wàn)平米!人還是那些人,機(jī)器還是那些機(jī)器,草還是那些草,蒙牛還是那個(gè)蒙牛,但就因?yàn)橹贫炔灰粯�、態(tài)度不一樣,速度也就不一樣了。
    世界上,“虎毒不食子”都不起作用:為了垂簾聽(tīng)政,可以殺兒;為了奪位,可以弒父。從歷史規(guī)律看,在權(quán)力和利益面前,有時(shí)連父子關(guān)系、兄弟關(guān)系都靠不住。所以,我*放心的就是讓員工“為自己干”。
    8年前,蒙牛成立時(shí)就是那么幾條槍,十幾個(gè)人�，F(xiàn)在,光生產(chǎn)基地就有50多個(gè),各層級(jí)負(fù)責(zé)人上千,員工3萬(wàn)多人。
    高管團(tuán)隊(duì)的直系親屬是不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)的。我們?cè)谄髽I(yè)里的“親人”,就是那些與我們的血統(tǒng)沒(méi)有一點(diǎn)瓜葛的人。
    蒙牛的成長(zhǎng)性在世界乳業(yè)中是排名第*的,用中央電視臺(tái)說(shuō)的話,叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。
    這種成長(zhǎng)性,*低限度,得靠五個(gè)快樂(lè):億萬(wàn)消費(fèi)者快樂(lè),**股民快樂(lè),百萬(wàn)奶農(nóng)快樂(lè),數(shù)十萬(wàn)銷售隊(duì)伍快樂(lè),3萬(wàn)員工快樂(lè)。今后能不能發(fā)展,關(guān)鍵看能不能讓他們快樂(lè)。
    從物質(zhì)上,我們要堅(jiān)持“共同富�！�;從精神上講,我們要堅(jiān)持“共同快樂(lè)”。
    我們的衛(wèi)生工就非�？鞓�(lè),特別關(guān)心企業(yè)的事情,對(duì)企業(yè)有建議,還不留名。這種員工不僅有歸屬感,而且有成就感。
    企業(yè)要真正尊重員工,必須強(qiáng)調(diào)“機(jī)會(huì)均等”。
    2003年我們以市場(chǎng)化模式興建住宅小區(qū),當(dāng)時(shí)總部地區(qū)有7000多名員工,工會(huì)讓每個(gè)員工都簽交了書(shū)面意見(jiàn):要不要房子,要多大的房子,自己貸款自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)無(wú)關(guān)。
    和諧和諧,“口”中有“禾”(糧食)則“和”,“皆”能暢所欲“言”則“諧”。
    通過(guò)全員征求意見(jiàn),有300多人要房子。我們就撬動(dòng)市場(chǎng)杠桿為這380多人蓋了房子。兩年后,房產(chǎn)大為緊俏。有人問(wèn):“其他員工是否滿意?”我說(shuō):“滿意,所有人的意見(jiàn)在我們工會(huì)檔案室里放著呢!”
    如果說(shuō)我們企業(yè)里有什么東西不均等,那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮,但員工不能給你送禮。我在原企業(yè)的時(shí)候,有個(gè)主管把20斤牛肉送到我家,結(jié)果弄得我差點(diǎn)妻離子散,我對(duì)老婆說(shuō),你送回去,不送回去我們就離婚——有了這次教訓(xùn),這個(gè)主管就長(zhǎng)了記性,有一次,他手下的一個(gè)員工收了人家一條羊腿,他批評(píng)道:“你送回去!我送你兩條羊腿好不好?”習(xí)慣是一點(diǎn)一滴養(yǎng)成的,如今,我們高管團(tuán)隊(duì)年年拿自己的錢給員工送禮,幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、幾**地送。
    我個(gè)人在董事長(zhǎng)、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎(jiǎng)金,我算了一下,80%用在了員工和弱勢(shì)群體身上。而建立“老牛專項(xiàng)基金”后,它的收益則完全用于各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。
    一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,關(guān)鍵取決于員工;員工有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動(dòng)力”。如果有誰(shuí)把“原始的核動(dòng)力”搞下降了,他的市場(chǎng)地位就會(huì)每況愈下。
    5年之內(nèi),我們要想辦法讓全員年人均工資達(dá)到一萬(wàn)美金。
    一個(gè)愛(ài)護(hù)消費(fèi)者的企業(yè),一定要首先愛(ài)護(hù)自己的員工;一個(gè)注重競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),一定要把員工收入的增長(zhǎng)列為第*優(yōu)先的財(cái)務(wù)指標(biāo)——員工由于熱愛(ài)工資指標(biāo),進(jìn)而會(huì)熱愛(ài)企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲,*終實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。
    一切競(jìng)爭(zhēng)都可以歸結(jié)為人的競(jìng)爭(zhēng)。但人才是有價(jià)的,人才供求是遵循價(jià)值規(guī)律的。在人才自由流動(dòng)的機(jī)制中,當(dāng)員工收入指標(biāo)優(yōu)先于其他指標(biāo)的時(shí)候,意味著你總是能夠“購(gòu)買”到略高于企業(yè)自身發(fā)展水平的人力資源,反復(fù)循環(huán)的結(jié)果,就是你的企業(yè)發(fā)展水平越來(lái)越高,形成了一個(gè)“向高循環(huán)”的良性系統(tǒng);反之,當(dāng)員工收入指標(biāo)落后于其他指標(biāo)的時(shí)候,你就會(huì)洞入“向低循環(huán)”的惡性系統(tǒng)。
    “工資級(jí)差”,*終造成的將是“人才級(jí)差”。
    “人才級(jí)差”,*終造成的將是“企業(yè)級(jí)差”。
    我經(jīng)常說(shuō)一句話:請(qǐng)來(lái)綿羊,一千頭也不行;請(qǐng)來(lái)獅子,一頭就管用。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-9-13 18:04:38

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