組織功能決定營銷力

添加日期：2011年9月21日 閱讀：809

    中國企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)是:如何在規(guī)模擴張過程中保持持續(xù)的盈利增長?
    一個企業(yè)的營銷策略必須源于它的組織功能,在功能基礎上建立策略,在策略基礎上又建立新的功能。在這個過程中,企業(yè)和客戶的聯(lián)系不斷深化。
    挑戰(zhàn)與關注
    中國企業(yè)目前真正面臨的挑戰(zhàn)是什么?我認為,就是如何在現(xiàn)有的或者更大的規(guī)模下,保持盈利的增長。這是一個難題,*根本的原因就是競爭的同質化。在這種情況下,我們必須尋求企業(yè)整體上的營銷能力,而不能再簡單地依靠一招一式,一招一式已經越來越難以見效。
    以前,我們更多關注的是策略,而且策略多是單向的,我們用這些策略去影響市場、影響渠道。然而對于一個營銷組織來講,現(xiàn)在它應該更多關注什么問題呢?
    我認為,在企業(yè)營銷端具有概念性開發(fā)功能,這是營銷中*重要的功能。目前中國大部分企業(yè)的生產過程、研發(fā)過程是和銷售過程脫節(jié)的,很重要的原因就是銜接中缺少這種功能的支持,造成的結果就是,生產出來的產品只能完全靠銷售系統(tǒng)自身的力量去完成銷售,這使得所謂的營銷概念越來越多。如果中國企業(yè)能夠形成概念性開發(fā)功能,包括市場需要什么、這種需要如何轉化為產品、這個產品的性能和外觀特征是什么、什么時候能夠投放到市場上去、首用者是誰、主要的目標客戶群是誰,那么通過這種功能的銜接,企業(yè)就可以有效打通生產和銷售之間的關系,使生產過程得到營銷功能的支持,從而使生產過程也變成強有力的競爭武器。
    所以,企業(yè)現(xiàn)在真正要關注的是,如何依靠自己的能力形成整體的運作,形成有組織的努力,從而形成營銷中優(yōu)異的策略表現(xiàn),并使這種策略持續(xù)下去。一個企業(yè)需要依靠其組織功能來表達它的營銷策略,它的市場表現(xiàn)扎根于組織活動,而這種組織活動必須能夠形成渾然一體的格局。真正優(yōu)秀的企業(yè)關注自己組織功能的發(fā)育,并且由此發(fā)展出一支職業(yè)化的隊伍,由此產生對市場的根本行為。
    從企業(yè)整體的角度去思考,使企業(yè)的策略發(fā)展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業(yè)務層面,還包括激勵層面和機制層面——使營銷策略和營銷組織之間建立一個完整的聯(lián)系。這樣,企業(yè)就可以持續(xù)走向未來,而不是一年一年地“過關”。
    營銷策略與組織功能建設
    在策略和營銷組織的關系上,我們要更多地著眼于組織功能的建設。
    華為公司制定有這樣一個策略:要有節(jié)奏地推出新產品,并且新產品一旦在市場上推廣成功,馬上再推出一款新產品,交叉進行。這個策略毫無疑問是正確的,可是這個策略要求的企業(yè)能力是必須縮短研發(fā)周期。因此,他們邀請了IBM公司做顧問來指導縮短研發(fā)周期。*后,IBM公司的**和華為的對接小組經過努力,把從產品的市場概念性開發(fā),一直到產品包形成(包括產品本身和推廣、促銷方案)并走向市場這樣一個過程,分解成了12個流程、250多項任務、20650個活動。為什么要做這樣的努力?原因很簡單,你必須把所有研發(fā)過程分解為活動,才能把每個活動規(guī)范化和標準化,規(guī)定每個活動在什么狀態(tài)下進行、用什么工具和方法、中間需要的時間、產出的結果是什么。
    只有做到這一步,你的工作才能跟別人的工作進行互換,才能在分工的基礎上有效協(xié)同起來。
    華為在營銷上的策略是短周期推出新產品,它基于這樣一種能力,即能夠縮短產品開發(fā)周期。而縮短產品開發(fā)周期*關鍵的技術就是把開發(fā)過程中人的活動分解出來,然后標準化,使得每一個人的工作跟其他人的工作能夠互動,使這些活動能夠并行,并且在分頭作業(yè)的情況下能夠匯總,這樣周期就能縮短。當前,工作不能并行、匯總,也是我們企業(yè)遇到的一個挑戰(zhàn)。
    為什么說企業(yè)在規(guī)模擴張過程中,保持盈利的持續(xù)增長是一個難題呢?因為規(guī)模大了以后,我們首先想到的是部門化,是專業(yè)化分工,但是分工之后企業(yè)上下的各個層面、流程被割裂了,前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。按照錢德勒在《看得見的手》中所說,企業(yè)真正的本原命題就是協(xié)同問題。如果你不能在高度專業(yè)化分工的基礎上實現(xiàn)有效協(xié)同,這個規(guī)模就要通過各級領導的會議來支撐,就需要通過人盯人來支撐,因此它將變得無效。2006年以后,我們將遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些規(guī)范化的、標準化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作,使我們能夠支撐住我們的效率,支撐住競爭中*重要的性價比因素。體現(xiàn)在華為這個案例中,就是能支撐住速度的要求,使這個策略能夠打出來。
    所以,中國企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn),實際上是組織的功能建設,我們要下大力氣解決這個問題。如果企業(yè)的專業(yè)化分工不能實現(xiàn)協(xié)同,我建議還是采用其他的組織方式,比如事業(yè)部制改造、劃小單位等,以保證其有效性�？墒窃谶@方面,很多企業(yè)犯了一個極大的錯誤,就是“大而全”和“小而全”,每一個老板、每一個干部都是這種心態(tài):自己在組織中的地位是由管多少人決定的,一個企業(yè)在社會上的地位是由它的規(guī)模決定的。我們必須改變這種觀念。當專業(yè)化分工不能達到有效協(xié)同的要求時,寧可犧牲一點專業(yè)化的水平,也要保證有效的協(xié)同。如果企業(yè)希望能夠在更大的規(guī)模下保持盈利性擴張,就必須在這方面下工夫,在功能上有所建樹。
    那么,腦力活動如何能夠像體力活動一樣進行標準化、規(guī)范化的工作?腦力活動當中存在智力性的、思維上的、創(chuàng)造性的勞動,在這種情況下,需要發(fā)展出一些技術,來解決腦力活動如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經驗中主要采用兩項技術:一項技術是數(shù)據(jù)庫,每個人在工作中遇到的實際問題是怎么解決的,是怎么思考、用什么方法解決的,事后都要放到數(shù)據(jù)庫里去,以便今后其他人再遇到這種問題時,可以尋求數(shù)據(jù)庫的支持。另一項技術是**支持系統(tǒng),遇到問題的時候,在流程上、在關鍵環(huán)節(jié)上要尋求**的支持,而不是老板的幫助,老板能夠做到的只是協(xié)調。因此在組織中要建立人才庫,知道哪些問題是誰可以解決的,他曾經解決過什么問題都要記錄在案。這樣,才能確保智力活動在高度分工的基礎上完成有效協(xié)同。
    策略與功能相互促進
    任何企業(yè)都是需要策略的,但策略不是一個單向的過程,策略應當帶動組織能力的發(fā)育,并且通過組織能力發(fā)育支持策略的演變。
    有一家公司早年發(fā)現(xiàn)了農用汽車市場的機會,公司老板制定了一個非常重要的策略,請**按照農民的需求、認知和價格偏好設計出汽車,然后找好零部件供應商,自己組裝農用車。由于市場定位準確、目標市場清晰,并且擁有性價比和價格上的優(yōu)勢,他們迅速占領了市場。
    隨著銷量越來越大,他們開始到各地區(qū)尋找經銷商,建立銷售網(wǎng)絡。當時,公司把經銷商看作自己的一個外部組織,跟經銷商的長期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎上。
    由于很多經銷商愿意經銷,于是他們決定投資上生產線,這可以控制品質,提高產品力,也因此公司有了前置成本。但這個時候,很多人開始跟這家公司學,搞組裝農用車。因為競爭對手的加入,他們原有的策略不那么見效了。另外,一旦有了自己的生產線,就必須達到一定規(guī)模才能分攤成本,才能盈利,于是就必須上規(guī)模,而一旦上規(guī)模以后,他們和經銷商不再是原來對等的合作關系,而是要求經銷商必須完成足夠的銷量,否則就有權在這個區(qū)域發(fā)展更多經銷商。正是因為這一步,很多經銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了,本來他們是想一心一意把這個品牌做起來的,現(xiàn)在因為銷量的問題,公司把經銷商得罪了。
    這些因素疊加到一起,這家公司的分銷成本在增加,制造成本也在增加,再加上競爭對手的價格更低,這種情況逼著公司的策略開始轉向,開始搞品牌運作,引進人才,強化研發(fā)和工藝部門,所有這些促使他們的成本進一步增加。在市場對其品牌的認知還沒有形成之前,他們的價格已經上去了,于是市場開始疲軟,這家公司又開始進入其他領域,除了農用汽車又進入了皮卡、輕卡市場,甚至企圖進入轎車領域。
    實際上,在這個過程中,這家公司已經沒有策略可言了,他們已經不是在做策略的工作,而是在做補救的工作�？墒�,他們總以為新的問題需要新的策略,因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略,可以發(fā)現(xiàn)他們犯了一個根本的錯誤,那就是無法和原有的客戶深化關系。任何企業(yè)如果犯了這個錯誤,就沒有任何優(yōu)勢可言,你的客戶、渠道以及你對他們所有需求的掌握等,都不能得到有效的借鑒,丟掉了和他們的聯(lián)系,也就丟掉了通過這個聯(lián)系做強做大的基本營銷原則。
    那么這家公司在策略上應該怎么思考呢?我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個公司*終的策略是要指向行業(yè)競爭的制高點的,所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業(yè)的長期策略。本田認為,汽車行業(yè)*重要的就是如何建立起門店策略,比如4S店,并讓門店形成網(wǎng)絡,因此它率先在北美建立汽車專賣店的分銷網(wǎng)絡。本田在進入廣州市場時,并沒有到處尋找經銷商,而是堅持自己的策略模式,通過業(yè)務人員的咨詢能力幫助經銷商做起來,按照本田給經銷商設定的盈利模式發(fā)展。對于廠家來說,一定要控制區(qū)域內的實際銷量,避免流量過大引起競價打穿價格底線,維護價格空間,步步為營地覆蓋市場。在這個過程中,我們真正要做的事情,就是有效地幫助客戶掙錢,強化跟經銷商之間的內在聯(lián)系。
    所以,對于剛才講到的這家農用車企業(yè),它真正要做的事情是著眼于門店,而不是簡單地去沖量。首先,應該強化門店網(wǎng)絡,強化經銷商關系,并由此強化和消費者的聯(lián)系。然后,跟隨消費者,提供售前、售中和售后的一系列服務,并且讓經銷商跟著公司逐漸做大做強,*后與公司形成一個整體。
    我們說策略不是單向的,更不是解決遺留的問題的,那么在這個案例中,策略應該怎樣繼續(xù)延伸、發(fā)展呢?在建立起4S店以后,什么是維持4S店運營的關鍵這個問題就會被提出來,策略就應該在這個過程中形成。
    一旦4S店建起來,*重要的就是如何獲得更多的交易量,這就要控制二手市場的價格,這是系統(tǒng)策略中的關鍵問題。
    假如你能控制二手市場的價格,你就能獲得一種支持,使得一手市場的顧客可以沒有顧慮地購買你的汽車,因為他們更換汽車容易了。這是當年福特汽車公司在美國實行的策略,現(xiàn)在中國市場上通用汽車公司也正在努力建立二手市場體系。
    建立二手市場體系,*重要的是要建設相應的組織功能,就是你能否把區(qū)域維修中心設到二手市場附近,保證你所賣出的每一輛車進入二手市場時,都有公司品牌支持,這樣就能守住二手市場的價格。所以,策略是合乎邏輯的,而且一項策略要有相應組織功能的支持,這樣才能持續(xù)下去,否則你就會剛解決1個問題又產生10個問題,永遠處在“處理”狀態(tài)而不是“管理”狀態(tài)。
    策略還可以繼續(xù)延伸。一手市場產品不更新,遲早會打穿一手市場的價格,而一手市場價格被打穿了,二手市場價格體系也很難維護。因此,你必須設法支持一手市場的價格。所以你要改變產品的要素,不斷整合出2005年車型、2006年車型、2007年車型等新的產品。
    擴大銷售規(guī)模要做的另一件事,就是在守住市場價格的基礎上建立一個體系。這是福特公司做的事情:和銀行聯(lián)手、和當?shù)氐纳痰曷?lián)手,消費者在指定的商店消費可以獲得你的積分,有積分的消費者在更換汽車時可以享受你的折扣。這樣,消費者就會對你的品牌產生忠誠,而他更換汽車也會變得更容易。
    這樣一個方案不是一天形成的,它是在原有的基礎上建立功能,在功能基礎上建立策略,在策略基礎上又建立新的功能。在這個過程中,企業(yè)和客戶的聯(lián)系也不斷深化。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-21 15:42:02

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