管理實踐：員工需求與企業(yè)發(fā)展的博弈

添加日期：2011年9月26日 閱讀：678

    企業(yè)案例:超神俠旅游公司的創(chuàng)始人是劉歌。公司的業(yè)務(wù)是專門提供很新,很特別的旅游服務(wù)。劉歌特別注意別出心裁與與眾不同,用差異化的方式來運營他所創(chuàng)立的公司。他把公司商標與員工們的服裝,還有旅游顧客們的服裝,結(jié)合起來,形成一種商標服飾文化。他與客戶們保持良好的人際關(guān)系。他**是一位合格的企業(yè)家。他對員工們很好。不但為員工們提供上學進修,知識更新的學費報銷,還讓員工們有各種帶薪休假。公司賺了錢,經(jīng)常要從中提取一部分錢與員工們分享。員工們樂于奉獻。辦公室里的氣氛很和諧輕松。這是一種平等,沒有高低貴賤的公司文化。上下級之間,稱呼很隨意。上班時,經(jīng)常播放各種美妙的音樂。由于沒有刻意制造的人際壓力,所以,員工們都很輕松。大家工作十分努力。為了滿足顧客需要,是公司上下一心的共同目標。公司還有一套24小時應(yīng)答服務(wù)。都是為了顧客需要而設(shè)置的。
    他聽從客戶的意見,購買了計算機系統(tǒng),客戶好心好意提醒他,這種系統(tǒng)有利于他公司的業(yè)務(wù)開展。但是這系統(tǒng)一直沒有使用過。他按照以前的模式安排兩個接線員全天24小時值班。他完全可以用事先錄好音的電腦系統(tǒng)來接聽客戶的電話。他沒有這樣做。劉歌他認為客戶更希望和人對話,而不是機器。隨著公司的發(fā)展壯大。公司內(nèi)部有人向他施加擴張的壓力。
    劉歌手下有位高管在籌備開分公司。并且希望老板劉歌能支持與參與對分公司的管理。他很矛盾,第*他拿不準是否應(yīng)當進行擴張,第二他不知道是否有能力控制這種快速的擴張。他知道他必須學會妥協(xié),并采用新的技術(shù)來促進企業(yè)的發(fā)展。但是,他不清楚企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變后,他是不是喜歡這新的工作。更擔心會改變所創(chuàng)建公司有個人色彩的特點。劉歌認為,員工的滿足與企業(yè)發(fā)展是同等重要的。從員工需求的滿足與企業(yè)發(fā)展的實際來看,劉歌應(yīng)該怎么做?
    管理評論:改變是一種艱難的決擇,改變過去的思維方式與觀念,對企業(yè)老板來說,往往是一種痛苦的經(jīng)歷。所以說,變革是非常難的。而且變革的失敗率非常高。這是因為變革會碰到各種守舊思想與勢力的阻礙。但是,*難下決心變革的是老板自己。有這樣一句話,戰(zhàn)勝別人容易,戰(zhàn)勝自己困難。自己的習慣性思維是自己*大的敵人。員工的需求與利益是變革中*要考慮到的,如果員工的需求與利益與企業(yè)發(fā)展找不到共同點與平衡點時,或者侵犯到員工們的利益時,員工們會堅決抵制變革的。員工們的需求與利益要不要維護?要維護。企業(yè)的發(fā)展要不要進行?要進行。其實兩者并不矛盾與對立�？梢赃@樣說,維護員工們的需求與利益,是為了更好地使企業(yè)發(fā)展壯大。而企業(yè)發(fā)展壯大,能為員工們增加更多的利益,還能使員工們需求得到滿足。有些苛刻的老板認為,對員工沒有必要那么好,對員工們的利益沒有必要兼顧,這樣只是增加成本而以。須不知,員工們面對是顧客,他們會把老板對他們不公正,或者把對老板的抱怨與憎恨轉(zhuǎn)給顧客們。這種負面情緒的轉(zhuǎn)向,就是管理學中的“踢貓效應(yīng)”。顧客們接受到與感受到了公司員工們的這種轉(zhuǎn)向負面情緒,就會中斷與公司的合作。*后,企業(yè)的業(yè)績與利潤減少,甚至會產(chǎn)生維持不下去的情況。老板們會因小失大,得不償失。所以,企業(yè)只有對員工們好,員工們才會對顧客們好。有些老板認為,員工不聽話,我把他給炒了。試問,你能把所有員工都解雇?就算你把所有員工解雇,又招聘一些新員工,你新招收員工要是了解你對員工們不好,一樣的會變成消極怠工的,暗中對抗的“刺頭”員工。對員工們不好的企業(yè)老板們,*后的結(jié)果是眾叛親離,企業(yè)倒閉。因此,企業(yè)要想變革,必須把員工們的需求與利益考慮進去。如果說企業(yè)的激勵機制很適宜的話,能充分調(diào)動員工們的工作積極性的話,企業(yè)蒸蒸日上,是毫無疑問的。獲得員工們的支持,變革才會成功。獲得員工們的支持,企業(yè)發(fā)展才會順利壯大。
    對于本案例情況,老板可以對企業(yè)成熟的業(yè)務(wù)進行擴展�？蓪⒐�司很大的業(yè)務(wù)分解并授權(quán)給高級代理商。其余的代理商主要進行研究和安排工作。老板關(guān)注著各種工作業(yè)務(wù)的開展,只有在當需要與必要的時侯,老板才進行干預與調(diào)控。或者給代理商更多的責任與權(quán)利,總公司方面保持控制權(quán)。也可以,對高級代理商進行培訓,以公司統(tǒng)一的形象開辦分支機構(gòu)。適當?shù)剡M行溝通。放手讓他們?nèi)ソ?jīng)營,在必要的時侯進行監(jiān)控。很明顯,放權(quán)不放控,授權(quán)的時侯,適當?shù)亟o予監(jiān)督。這是總公司對分公司的一種管理上的原則。對分公司,不能管得太緊,管理太緊會打擊積極性。也不能放任不管。放任不管,會出現(xiàn)代理人問題,也就是分公司所賺的利潤會被某些人暗中挪用掉。又或者,分公司虧損與擠占總公司的資金。當然,其中還有其它的問題,那是仁者見仁,智者見智了。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-26 17:33:10

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