企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之放手快樂(lè)

添加日期：2011年10月10日 閱讀：809

    對(duì)于一家有遠(yuǎn)見(jiàn)的藥企而言,在制定宏觀戰(zhàn)略時(shí),要拿得起更要放得下。對(duì)于某些不合時(shí)宜的業(yè)務(wù),該放手時(shí)就要放手。沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事也不能干;
    案例SHOW>>> 
    某維生素系列產(chǎn)品曾經(jīng)是跨國(guó)藥企L產(chǎn)品線中的賣(mài)座品類,還曾開(kāi)高價(jià)買(mǎi)斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)生產(chǎn)工藝,但這種買(mǎi)斷專利并非己用,因?yàn)楫?dāng)時(shí)其自身的技術(shù)很有特色,生產(chǎn)成本也不高。L買(mǎi)斷專利的真正目的,更主要的是為封鎖技術(shù),繼續(xù)維持壟斷狀態(tài)。
    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,L經(jīng)營(yíng)的這類產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下跌,其高層預(yù)感到,價(jià)格下滑趨勢(shì)將是不可逆的,就此分析確定市場(chǎng)前景暗淡。加之行業(yè)也慢慢消除了技術(shù)壁壘,因此,L早在多年前就決定逐步放棄這一業(yè)務(wù)。再后來(lái),他們賣(mài)掉了所有涉及這一產(chǎn)品系的業(yè)務(wù),徹底退出該領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行列。事實(shí)證明,他們的決斷是比較正確的,如今,他們?cè)��?jīng)放棄的品類,已加入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的大宗產(chǎn)品序列。 
    分析>>> 
    L藥企的業(yè)務(wù)范圍主要涉及藥品、醫(yī)療診斷、維生素產(chǎn)品三個(gè)領(lǐng)域,在維生素制造銷(xiāo)售上曾處于無(wú)可爭(zhēng)議的**地位。正是這樣一家行業(yè)巨頭,卻果斷地決定放棄其賴以成名的一項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù),主要原因在于,L管理層認(rèn)為維生素業(yè)務(wù)與藥品業(yè)務(wù)獲得成功的關(guān)鍵要素截然不同。
    該企業(yè)對(duì)于成功“關(guān)鍵要素”的理解是:通過(guò)**的技術(shù)獲得生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì);達(dá)到*高效率的生產(chǎn);通過(guò)不斷創(chuàng)新,使關(guān)鍵產(chǎn)品的市場(chǎng)份額獲得增長(zhǎng);有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和精簡(jiǎn)的全球組織機(jī)構(gòu)。在這些關(guān)鍵要素中,L的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯,生產(chǎn)成本只占相當(dāng)小的部分。然而,隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn),他們意識(shí)到,維持維生素業(yè)務(wù)的“關(guān)鍵因素”優(yōu)勢(shì)漸失。于是,他們?cè)谏鲜兰o(jì)末與合作伙伴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,組建新的制藥集團(tuán),但從之后的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上看,L并沒(méi)有足夠的能力逐走所有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    基于以上原因,L認(rèn)為,盡管當(dāng)時(shí)維生素還具有相當(dāng)強(qiáng)大的生產(chǎn)及銷(xiāo)售能力,但他們毅然決定將公司未來(lái)的發(fā)展重心集中在醫(yī)藥保健方面。
    邁克爾·波特認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略的核心之一,就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍,其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。放棄某些業(yè)務(wù)的原因是多種多樣的,有的企業(yè)是不得已而為之,因?yàn)闃I(yè)務(wù)產(chǎn)生了虧損;有的企業(yè)放棄了前景不錯(cuò)的業(yè)務(wù),是因?yàn)樽陨碣Y源有限;還有的是為了保證自己長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
    作為企業(yè)決策者,還有一些情況值得考慮是否應(yīng)該放手某些業(yè)務(wù):當(dāng)企業(yè)逐漸背離自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,主營(yíng)業(yè)務(wù)不再突出,問(wèn)及品牌,消費(fèi)者倍感迷茫時(shí),可能就是需要重整思路,放棄某些業(yè)務(wù)的時(shí)候了。經(jīng)歷一番曲折重新回歸PC主業(yè)、選擇戰(zhàn)略退出IT服務(wù)業(yè)的聯(lián)想,其靈魂人物柳傳志對(duì)此的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是:“沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事也不能干�！� 
    點(diǎn)評(píng)>>> 
    在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,在快速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,本土藥企缺乏的往往不是商業(yè)機(jī)遇,而是面對(duì)無(wú)數(shù)商機(jī)進(jìn)行取舍的決策力。面對(duì)大好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,一些企業(yè)往往充滿個(gè)人英雄主義的激情:“外企能干的我們也能干,而且比他們干得更好;別人能做的我們照樣能做,而且比他們做得更成功”。人有多大膽地有多高產(chǎn)”,非理性的意念和心理定勢(shì)支配著部分企業(yè)家。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),總是做“加法”容易做“減法”難。企業(yè)通過(guò)投資、再投資壯大規(guī)模后,往往面臨著是否退出部分已有業(yè)務(wù)的矛盾。 
    有選擇地拋棄 
    清華大學(xué)教授魏杰在《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書(shū)中指出:“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確,選擇不好也是全盤(pán)皆輸。戰(zhàn)略選擇問(wèn)題是企業(yè)的重要問(wèn)題,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正確的戰(zhàn)略選擇,結(jié)果就會(huì)很糟糕�！睉�(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同,它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐,戰(zhàn)略放棄與戰(zhàn)略選擇一樣,也體現(xiàn)著智慧決策的力量。
    1981年,當(dāng)杰克·韋爾奇成為美國(guó)通用電氣公司掌門(mén)人時(shí),他將德魯克“有系統(tǒng)地拋棄”這一概念作為整合通用電氣公司的理論基礎(chǔ)。杰克·韋爾奇整合其公司的**標(biāo)準(zhǔn),是每個(gè)事業(yè)部都要在其所處行業(yè)居于第*或第二位,否則就要被重整、關(guān)閉或出售。
    許多人對(duì)通用退出使其發(fā)家致富且在當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)頗佳的一些領(lǐng)域如家電領(lǐng)域十分不解。而事實(shí)證明,韋爾奇的戰(zhàn)略放棄是對(duì)的。20年后,通用電氣的營(yíng)業(yè)額由270億美元攀升到 1290億美元,并連續(xù)多年名列《財(cái)富》雜志“*受敬仰的美國(guó)公司”榜首,韋爾奇也因他的“敢于撤出,以退為進(jìn)”,成為世界上*受尊敬和追捧的企業(yè)家之一。
    從某種意義上來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略的本質(zhì)是戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇更重要的就是對(duì)“不干哪些事”的選擇。企業(yè)在決定做戰(zhàn)略時(shí),必須對(duì)定位做出取舍,如果想在某些事上做得更到位、更具特色、更有優(yōu)勢(shì),就必須在另一些方面有所舍棄。有所為,必須有所不為;有所得,難免有所失。很多時(shí)候,做“不干什么”的決策比做“干什么”的決策更考驗(yàn)智慧。
    BCG矩陣式分析 
    戰(zhàn)略放棄需要忍痛割愛(ài),因?yàn)橥ǔ��?lái)說(shuō),被放棄的業(yè)務(wù)可能還在盈利,還具有價(jià)值。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,放棄是創(chuàng)新,放棄是指引企業(yè)新的發(fā)展方向,這種放棄意義重大。有時(shí)候,盡管這種放棄會(huì)對(duì)目前的利益產(chǎn)生影響,但這是必經(jīng)過(guò)程。為了消除這種影響,可以像L那樣循序漸進(jìn)地退出,這樣既不會(huì)令現(xiàn)有利益受到太大影響,又可以使企業(yè)獲得新的發(fā)展。在此,不妨借用一下波士頓BCG矩陣原理。
    波士頓BCG矩陣是國(guó)際上通行的戰(zhàn)略選擇分析與評(píng)估的工具,具體方法為:將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種二維的矩陣圖上,從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。如圖所示,BCG矩陣可以區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合: 
    1.問(wèn)題型業(yè)務(wù)(Question Marks,高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)
    處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性業(yè)務(wù),帶有較大風(fēng)險(xiǎn)。這些業(yè)務(wù)可能利潤(rùn)率很高,但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是企業(yè)的新業(yè)務(wù),應(yīng)對(duì)這樣的業(yè)務(wù)增加投資、設(shè)備和人力,以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng),進(jìn)而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    2.明星型業(yè)務(wù)(Stars 高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)
    這個(gè)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中,占有支配地位的市場(chǎng)份額。企業(yè)如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù),未來(lái)就沒(méi)有希望。
    3.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cash Cows低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)
    處在這個(gè)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的行業(yè)**,它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟,企業(yè)不必大量投資以達(dá)擴(kuò)展規(guī)模的目標(biāo)。作為市場(chǎng)中的行業(yè)**,該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì),能帶來(lái)大量現(xiàn)金流。
    4.瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs 低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)
    這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,一般情況下,這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素,雖然一直微利經(jīng)營(yíng),但就像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí),瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源,多數(shù)時(shí)候是得不償失的。
    BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略選擇和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái),把企業(yè)的業(yè)務(wù)決策過(guò)程用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)分為4種類型,用4個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。該矩陣幫助多元化經(jīng)營(yíng)的藥企確定哪些業(yè)務(wù)宜戰(zhàn)略投資,哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略放棄。
    通常來(lái)說(shuō),企業(yè)應(yīng)該果斷放棄瘦狗型業(yè)務(wù),其次是放棄問(wèn)題型業(yè)務(wù)。對(duì)于正在走下坡路的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),從戰(zhàn)略的角度,也可以在對(duì)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展前景分析的基礎(chǔ)上,采取慢慢分離、逐步退出的方式進(jìn)行戰(zhàn)略放棄。 
    對(duì)放棄的預(yù)期 
    在企業(yè)發(fā)展的初期,發(fā)展策略往往比較單一,用*短的時(shí)間收回成本,往往是這個(gè)階段的奮斗核心。由此,所有具體的執(zhí)行方案都是圍繞著此核心運(yùn)作,如資金、人力、技術(shù)的配置等等。
    當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,初期制定的發(fā)展策略可能不再符合現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境,對(duì)早期發(fā)展策略的修改是必需的。這個(gè)時(shí)候,長(zhǎng)期贏利是進(jìn)入大多數(shù)決策者頭腦中的第*想法,實(shí)際上這個(gè)想法也是正確的,然而,如何將這一想法轉(zhuǎn)化成可具體執(zhí)行的方案,“取舍”便出現(xiàn)了。鑒于此,企業(yè)在戰(zhàn)略進(jìn)入某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí),就需要考慮到將來(lái)可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略放棄。
    在戰(zhàn)略進(jìn)入某項(xiàng)業(yè)務(wù)的初期,應(yīng)高度關(guān)注投資權(quán)益的流動(dòng)性和變現(xiàn)能力,提高投資的證券化程度,為日后正常、高效和低成本退出創(chuàng)造條件,降低壁壘。
    具體而言,首先,條件成熟時(shí),可以考慮將企業(yè)改制為股份合作制企業(yè)、股份公司和上市公司;其次,在核心業(yè)務(wù)以外領(lǐng)域進(jìn)行投資時(shí),不宜以追求控股及大股東地位為目標(biāo),而應(yīng)以策略性投資為主,通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者,形成投資主體多元化格局,以方便日后退出;再次,在戰(zhàn)略進(jìn)入某項(xiàng)業(yè)務(wù)后,應(yīng)做好戰(zhàn)略放棄的財(cái)務(wù)準(zhǔn)備,充分考慮投資退出對(duì)其財(cái)務(wù)承受能力及現(xiàn)金流量的影響,以方便將來(lái)準(zhǔn)備戰(zhàn)略退出時(shí),可以在時(shí)機(jī)選擇和策略應(yīng)對(duì)上做出相應(yīng)部署。 
    結(jié)語(yǔ)
    戰(zhàn)略性放棄可以保持企業(yè)效益*大化,是“以退為進(jìn)”,能實(shí)現(xiàn)*終戰(zhàn)略目標(biāo)。不少企業(yè)正是由于沒(méi)能在投資的“進(jìn)入”與“退出”之間取得較好的平衡,而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),成功的企業(yè)是通過(guò)不斷進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功,而失敗的企業(yè)則因不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了*終的失敗。
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-10-10 10:06:41

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