名企的人資管理（二）

添加日期：2011年10月15日 閱讀：734

    明基:留住員工的“大腦”
    it產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業(yè)文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍,創(chuàng)造性地運用知識管理的三個段,彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失,再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍,任何新進員工會馬上融入公司,創(chuàng)造價值,真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗。明基集團通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段,讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分,從而達到留住員工大腦的知識管理目標(biāo)。第*階段:塑造競賽中學(xué)習(xí)的企業(yè)文化自2000年明基大學(xué)成立起,它所肩負的重要使命之一,就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風(fēng)格,使員工更快地融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導(dǎo)在競賽中學(xué)習(xí),這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。第二階段:讓上km成為習(xí)慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)體系。因此,對于知識的管理,沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外,對于管理企業(yè)大學(xué)的hr部門來說,有了系統(tǒng)的保障,員工就會得到更多的統(tǒng)計資料,以便于和各部門討論培訓(xùn)的問題。在平時的工作中,給老板匯報,文檔都是通過km系統(tǒng)上傳到公司資料庫中,然后再由系統(tǒng)推薦給老板,老板還會表揚平時資料上傳多的員工,以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個部門在km地圖上都有自己的分支,部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄,新進員工馬上就能接手,過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來,為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之,員工都習(xí)慣去km上分享自己的新思想、新知識。第三階段:實現(xiàn)人和腦袋分開管理創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍、把知識分享作為習(xí)慣,對于員工可以采取人和腦袋分開管理,即員工每創(chuàng)造一個價值,都要求他把知識分享出來,等于把他的腦袋留住,然后再鼓勵他創(chuàng)造更多的價值,鼓勵他繼續(xù)學(xué)習(xí)。這樣的管理目標(biāo)實現(xiàn)后,可以彌補大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失,并把這種損失降到*低。再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍,任何新進員工會馬上融入公司,創(chuàng)造價值。
    歐萊雅:全球在線商業(yè)策略競賽
    一項始于2001年的全球規(guī)模*大的在線商業(yè)策略競賽,也是世界上**一項面向全球大學(xué)生的商業(yè)策略競賽,吸引眾多國內(nèi)外商學(xué)院及大學(xué)生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀,結(jié)合商業(yè)競爭的各主要要素,讓每一位渴望成為未來企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學(xué)生有機會在虛擬但又近乎現(xiàn)實的網(wǎng)絡(luò)空間里,通過運用他們的專業(yè)知識和技能,管理和運行一個企業(yè),并根據(jù)競爭狀況對本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。
    經(jīng)過多年的發(fā)展,這項賽事已經(jīng)成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年,歐萊雅通過比賽面試了167位優(yōu)秀的參賽者,*后有40位被招至麾下,其中71%為男性。通過前三年來的比賽,已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前,已有來自近30個國家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司,其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。
    tcl:國際化培訓(xùn)保障人才補給
    2004年,tcl集團收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月,tcl與法國湯姆遜公司共同組建tte合資公司……tcl集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術(shù)人才的支持,不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進,取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表,tcl摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程,有力地保證了tcl國際化當(dāng)中的人才補給。
    海爾:使管理者變?yōu)榻?jīng)營者
    為破除“大企業(yè)病”,海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“sbu(小型業(yè)務(wù)單元)”,5萬名員工,5萬個“sbu”,5萬個“小海爾”,每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w,從管理者變?yōu)榻?jīng)營者,使每個人都成為sbu,自主經(jīng)營、各負其責(zé)的企業(yè)老板。
    在海爾sbu戰(zhàn)略目標(biāo)中,集團為每個sbu設(shè)計了一張財務(wù)報表———sbu損益兌現(xiàn)表,通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及*終產(chǎn)出信息,*終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的eva(經(jīng)濟附加值)情況,實現(xiàn)管理和考核到人,將集團整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個具體sbu的目標(biāo)和工作動力,保證集團盈利目標(biāo)的*終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性,體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含,取得了明顯的效果。
    聯(lián)想:決不讓高績效者吃虧
    聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風(fēng)險、高回報的考評方式,強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向,強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”,大大激發(fā)銷售人員的工作熱情,解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始,聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導(dǎo)向下的銷售激勵與績效考核改革方。第*階段:方案設(shè)計
    以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人等幾方面人員組成專門的項目小組,由小組成員設(shè)計既要符合業(yè)界通用做法,又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案,方案既要簡潔清晰,讓銷售人員易理解,易記憶,還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。第二階段:方案實施與完善
    方案形成后,先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進行試點,后推廣到全集團。而各個考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡,不斷地進行修正,使得*終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情,又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。第三階段:方案的穩(wěn)定和維護運營
    方案經(jīng)過一年的運行和完善,整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng),更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來,并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情�，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升,以往季度銷售考核激勵方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布,而目前,由于有了固化的流程,有了固化的內(nèi)容框架,方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。
    經(jīng)過2004財年一年的實施和運行,新方案取得了良好效果,員工認可率達到84%。
    萬科:平衡計分卡
    為什么被哈佛商學(xué)院譽為“80年來*具影響力的戰(zhàn)略管理工具”平衡記分卡,在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢?原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。bsc強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡,這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理,在企業(yè)中導(dǎo)入bsc理論,這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的升。
    新希望集團:平衡激勵法
    兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部,如何建立一套激勵約束機制,既要維護投資者利益,使資產(chǎn)保值增值,又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運作,*大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性?如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況,用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下?
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-10-15 14:06:58

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