合格的企業(yè)高管需要具備的能力

添加日期：2011年10月28日 閱讀：693

    沒有天生的高管,大多數(shù)的企業(yè)高管是從基層、中層提拔的,或是跳槽而來。對(duì)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言,這種提拔和挖人都是必須的,但往往會(huì)出現(xiàn)新高管需要很長(zhǎng)時(shí)間的鍛煉和磨合才能勝任的情況。這種不適應(yīng)的狀況,不少是由中高層之間不同的工作方式所造成,也有的是因?yàn)楣ぷ饕曇安煌�而造成困惑�?BR>    就企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)而言,營(yíng)銷總監(jiān)*容易從優(yōu)秀的大區(qū)銷售經(jīng)理中提拔而來,但二者的工作幾乎完全不同,能立刻勝任者寥寥。
    大區(qū)經(jīng)理主要面對(duì)區(qū)域市場(chǎng),通常是三四個(gè)省份,他們往往出身于更基層的區(qū)域經(jīng)理,對(duì)業(yè)務(wù)熟稔,對(duì)區(qū)域內(nèi)的渠道狀況、人員情況了如指掌,客情關(guān)系也不錯(cuò)。
    一個(gè)大區(qū)的市場(chǎng)往往具有一定共性,其中的一些問題有時(shí)候的確能靠個(gè)人能力解決,但一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的問題則需要戰(zhàn)略思維。
    首先,全國(guó)市場(chǎng)所面對(duì)的客戶群體是千差萬別的,公司出臺(tái)的市場(chǎng)政策必須考慮到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量來達(dá)成績(jī)效,這就是管理。更重要的是,他需要為團(tuán)隊(duì)成員指明方向,這就是戰(zhàn)略。高管也要懂得,團(tuán)隊(duì)中不可能每個(gè)人都是盡善盡美的,他需要利用現(xiàn)有資源,讓每位團(tuán)隊(duì)成員都明確目標(biāo)和戰(zhàn)略方向,并推動(dòng)事情發(fā)展。戰(zhàn)略需要得到公司高管層的一致體認(rèn),所以,對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)這樣的高管而言,他們需要把更多的時(shí)間花在與其他高層的溝通上。
    高管的另一項(xiàng)重要能力是使別人執(zhí)行的能力,下屬的執(zhí)行力強(qiáng)大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰(zhàn)略已不易,貫徹更不易。“使之執(zhí)行”的能力就是高管*好的執(zhí)行力。
    高管與中層的另一個(gè)巨大差異是,前者必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領(lǐng)域。對(duì)一個(gè)能升任高管的人來說,學(xué)習(xí)不是障礙,障礙是愿不愿意去學(xué)。
    多年前,在我開始做營(yíng)銷總監(jiān)的時(shí)候,我花時(shí)間*多的地方是市場(chǎng)部,因?yàn)槟抢飳?duì)做銷售出身的我來說屬于全新的領(lǐng)域。有相當(dāng)一段時(shí)間,我把時(shí)間都花在和廣告公司討論媒體投放,和設(shè)計(jì)師討論畫面創(chuàng)意,和品牌經(jīng)理討論推廣方案上。
    高管當(dāng)然并不需要全能,但必須要對(duì)自己所轄的業(yè)務(wù)有盡可能多的了解,尤其對(duì)于總經(jīng)理這樣的職位而言,除了自己的專業(yè)背景和管理技能之外,在其他領(lǐng)域的專業(yè)技能幾乎都還不如一般的部門中低層管理者。但是,跨專業(yè)管理、跨部門整合的能力恰恰是總經(jīng)理這樣的高管*應(yīng)該具備的。
    優(yōu)秀的高管需要具備的另一項(xiàng)重要能力是系統(tǒng)能力。上面談到的“使之執(zhí)行”的能力,很大程度上是依靠系統(tǒng)來形成的,尤其對(duì)于那些在民企工作的高管而言,他們僅懂得在系統(tǒng)下工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還需要?jiǎng)?chuàng)造系統(tǒng)。
    系統(tǒng)化就是流程和規(guī)范,從某種意義上講,它具有官僚制度的一些特質(zhì),也泯滅了一些個(gè)人閃光的地方,但系統(tǒng)的重要意義在于保持并提升組織的能力,不讓個(gè)人因素導(dǎo)致組織的整體績(jī)效忽高忽低。
    制定各種各樣官樣文章式的“制度”并不是系統(tǒng),系統(tǒng)是既要有制度,又要有流程,并確保在運(yùn)作過程中流轉(zhuǎn)順暢。對(duì)于空降的高管而言,他們遇到的*大問題是在新公司生搬硬套以前的組織架構(gòu)和制度,卻發(fā)現(xiàn)怎么也不管用,剛從外企到民企工作的經(jīng)理人尤其如此。這就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”,他們不明白因地制宜,也不明白任何制度和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都必須基于企業(yè)的DNA,需要循序漸進(jìn)。
    上面說過,戰(zhàn)略需要得到公司高管層的一致體認(rèn),除非有超級(jí)英雄般的老板,否則,一支有相同方向并且團(tuán)結(jié)的高管團(tuán)隊(duì)才是一家公司成功的關(guān)鍵所在。
    一支高管隊(duì)伍*重要的是戰(zhàn)略能力。高管需要有全局觀,戰(zhàn)略的形成就是高管團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程。
    我不否認(rèn)執(zhí)行、管理都是企業(yè)成長(zhǎng)的基石,但這些行為在很大程度上是一種成本比拼,真正決定企業(yè)市場(chǎng)地位的是其戰(zhàn)略能力。
    為什么一些能力超群的經(jīng)理人做不好高管?一個(gè)很大的原因在于,他們不懂得團(tuán)隊(duì)協(xié)作,總認(rèn)為自己的能力超過別人許多。很多時(shí)候,認(rèn)為別人能力不如自己是由于對(duì)其他人的專業(yè)不了解。譬如,做財(cái)務(wù)的會(huì)認(rèn)為營(yíng)銷就是賣貨,工作很簡(jiǎn)單;做營(yíng)銷的卻覺得財(cái)務(wù)就是做賬,工作更容易。這種高管間的相互不了解會(huì)大大降低高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。所以,一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理一定會(huì)盡可能地讓高管相互了解彼此的工作,信任是開展工作的基礎(chǔ)。
    優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)都有務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩方面的能力,戰(zhàn)略是一種遠(yuǎn)見,必須脫開繁瑣的日常事務(wù)去思考,需要思維火花的碰撞。戰(zhàn)略形成的過程本身就是對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的過程,一個(gè)共同作出的決定才意味著共同的愿景。
    “英雄老板+優(yōu)秀高管”,這幾乎是中國(guó)企業(yè)成功的不二法門。老板大多出自天才,有些才能的確很難培養(yǎng),但是高管的才能卻是可以培養(yǎng)的,當(dāng)今快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)尤其需要培養(yǎng)更多更合格的高管,這是一個(gè)企業(yè)的厚度,也是企業(yè)組織能力的*重要保證。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-10-28 17:38:28

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