如何處理好員工之間的關(guān)系

添加日期：2011年11月4日 閱讀：944

    一提起“關(guān)系”,很多人往往會產(chǎn)生負(fù)面的聯(lián)想,如“走后門”、腐敗、特權(quán),等等。實際上,“搞關(guān)系”是*失敗的關(guān)系管理。因為“搞關(guān)系”通常會陷入兩個困境:*糟糕的,是只會用權(quán)錢交換、權(quán)權(quán)交換、權(quán)色交換等工具性交換,搞到*后,搞一群因為利益交換而形成的封閉性小圈子,內(nèi)部沒有信任,只有互握把柄的恐怖平衡。其次,雖然你懂得情感性信任和工具性信任交互使用,使你的整個網(wǎng)絡(luò)比較有彈性(可伸可縮),但卻可能越來越“情感”,越來越形成一群哥們兒,這群哥們兒越來越驕縱。雖然他們的戰(zhàn)斗力很強,但要的資源卻越來越多,越來越奢華,到*后也會讓你難以駕馭。
    因此,關(guān)系管理的要義不是“搞關(guān)系”,關(guān)系管理的目的是要建立一個有彈性的人脈網(wǎng),經(jīng)營出一大群人的信任關(guān)系,不只他們信任我,他們也相互信任。這是關(guān)系管理*核心的理念,是只會“搞關(guān)系”的人做不到的。
    做好關(guān)系管理,擁有了信任,你的目的何在?簡單地說,就是中庸之道的精義——“放”。我不需要什么事情都去管控,而是有一套治理機制,即“自組織”(指一群人基于自愿的原則或不可分離的關(guān)系而結(jié)合在一起)。我“放”了之后,還是很放心的。不會說今天才出門,后天就害怕部下帶兵回來打我。
    因此,你一旦建立了良好的關(guān)系,就可以讓人物和人才發(fā)揮*大的效用,可以決戰(zhàn)千里之外——這就是“放”的哲學(xué)。有了這個哲學(xué),你就會鼓勵別人建立自己的班底,建立自己的圈子,而不是怕人家自組織。等他人的自組織建立之后,卻能為我所用,發(fā)揮無窮的戰(zhàn)斗力——每個人的積極性都被調(diào)動了,大家主動去開拓市場,主動去打下一片天。所以,中國人常常會講“裂土封侯”,即我給你一片天地讓你馳騁,任你發(fā)揮,而不需要我來操控。
    很多企業(yè)或企業(yè)家都體現(xiàn)了“放”的哲學(xué),例如日本的稻盛和夫、臺灣的施振榮、香港的利豐集團(tuán)。中國內(nèi)地比較接近這個理想的是王石,他說退就退了。即使遭遇金融風(fēng)暴,也不會“老帥回巢”,而某些知名的企業(yè)家就是不行。
    當(dāng)真正的信任感建好之后,就可以像稻盛和夫率領(lǐng)的企業(yè)一樣,形成一個又一個的小阿米巴。但是,我還要強調(diào),要實現(xiàn)自組織治理是不容易的。如果沒有經(jīng)過十年、二十年的文化積累、愿景分享、規(guī)范成型以及關(guān)系管理,公司很容易就會陷入“一放就亂,一亂就收,一收就死,一死再放”的治亂循環(huán)。
    如何才能放而不亂?我們需要向一些榜樣學(xué)習(xí)。例如,稻盛和夫的京瓷和KDDI,有一整套自組織型的會計制度,這是拜電腦科技之賜。利豐的做法是現(xiàn)金流由中央控管。他們的共同特色則是十分重視培訓(xùn),培訓(xùn)絕不止于能力建設(shè)與技術(shù)培養(yǎng),更重要的是愿景傳播、文化傳承與共識建立。此外,有的企業(yè)可能會把高層安排到一些獨立的組織和團(tuán)隊中。但也只能到此為止了,否則,就會讓自組織變樣,又變成你在監(jiān)控。
    原則上,你一旦建立了信任感,再建立一些基本的制度與規(guī)范,才會放而不亂。當(dāng)然,前提是你的“誠”,建立了愿景、理想、認(rèn)同和規(guī)范。大家會自動遵守很多好的習(xí)慣、好的行為規(guī)范。此外,因為擁有共同的理想,大家不會動不動就跑掉或倒戈一擊,再回來和你競爭。
    總之,關(guān)系管理的核心是不搞關(guān)系,而是要建立信任。好的關(guān)系管理是在各方之間建立和諧信任的氛圍,使各種活動都能夠順利快速而又低成本地運行。而所謂的“拉關(guān)系”或者“搞關(guān)系”,恰恰是對關(guān)系的誤用。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-11-4 15:57:05

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