企業(yè)責(zé)任心文化的打造

添加日期：2011年11月9日 閱讀：662

    某市國有企業(yè),因?yàn)榫哂幸恍�營銷壟斷資源,所以銷售不愁,效益不錯,員工總體收入在當(dāng)?shù)貙儆谥猩纤��?是很多人夢寐以求的好單位。雖然如此,但**很頭痛一件事,其員工的辦事效率一直很低,來辦事的縣級營銷部下屬員工經(jīng)常抱怨市級各部門同事做事推諉,服務(wù)態(tài)度差,好多事*終需要通過一把手和分管領(lǐng)導(dǎo)的督促才能辦成。而大多數(shù)員工似乎對工作漠不關(guān)心,表現(xiàn)出來就是責(zé)任心差,領(lǐng)導(dǎo)對此深惡痛絕,多次在會議上反復(fù)強(qiáng)調(diào),反復(fù)宣傳,甚至言語威脅,但效果甚微,因?yàn)閲�企性質(zhì),炒魷魚是幾乎不可能的事情,領(lǐng)導(dǎo)有些一籌莫展,只能*終歸結(jié)為員工素質(zhì)差,責(zé)任心不強(qiáng),需要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)思想道德教育,通過主觀責(zé)任意識的文化宣貫和灌輸,來讓員工
    醍醐醒腦,大徹大悟的效果。但企業(yè)文化建設(shè)結(jié)果真會是像領(lǐng)導(dǎo)想的那樣子嗎?
    我們先來關(guān)注幾個問題。
    1、某些國有企業(yè)員工辦事推諉,踢皮球是很常見的管理問題,是什么原因?qū)е碌?
    2、員工的責(zé)任心如何樹立,真的就只是所謂員工的素質(zhì)問題?
    3、責(zé)任心的塑造難道僅僅是意識形態(tài)的灌輸,通過反復(fù)思想教育就能解決的嗎?
    4、高收入是否就能帶來高滿意度、高效率?
    責(zé)任心一直是國企領(lǐng)導(dǎo)所推崇的員工基本價值導(dǎo)向,也是各國企領(lǐng)導(dǎo)對自己員工淳淳教導(dǎo)、苦口婆心灌輸?shù)呢?zé)任意識,但效果一直都不佳,原因何在?筆者曾經(jīng)對該企業(yè)進(jìn)行過一次文化管理診斷,就上述問題經(jīng)過細(xì)致調(diào)研,發(fā)現(xiàn)幾乎所有員工都能談到上述推諉、踢皮球現(xiàn)象的問題,也對此現(xiàn)象深惡痛絕,但除了指責(zé)別人,卻沒有提及自己是否也如此。面對筆者的詢問是否自己盡心盡力的把各項工作做好時,或者轉(zhuǎn)換話題,或者含糊其辭,對于這種現(xiàn)象的原因也多是簡單的歸結(jié)為員工素質(zhì)差、責(zé)任心差的結(jié)論。
    針對此種現(xiàn)象,筆者在企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的績效考核制度是以積分制考核為主,具體內(nèi)容是員工在月初都是100分,到月底考核時,逐項進(jìn)行考核扣分,如果有做的不到位的就扣分,如果沒有違規(guī)就保持原有分?jǐn)?shù),考核績效根據(jù)*終分?jǐn)?shù)來確定員工的績效收入,當(dāng)筆者看到這種績效考核方式的時候就基本明白了員工踢皮球的本質(zhì)原因了。積分制考核是以扣分為考核手段,員工如果沒有犯錯就沒有可扣項,所以大多數(shù)員工自然面對事情采取能“讓”則“讓”,盡量不讓自己“犯錯誤”,減少自己被扣分的風(fēng)險,所以“踢皮球”、“推諉”自然就成了員工為了逃避績效扣分的本能反應(yīng)。
    其次、筆者發(fā)現(xiàn)在市級員工和部門考核當(dāng)中,只有上級和同事作為主考核人,而作為主要被服務(wù)對象的縣級辦事人員卻沒有考核權(quán)利,*終導(dǎo)致大家對于縣級人員的辦事不太熱心,反正跟自己沒有什么直接的利益關(guān)系,*后縣級營銷部的工作人員來市公司辦事的時候也就不斷碰壁了。
    第三、企業(yè)沒有什么文化倡導(dǎo),優(yōu)秀員工的評比更多是走形式,甚至輪班坐,大家以明哲保身、得過且過的態(tài)度去應(yīng)付企業(yè)的相關(guān)事務(wù)。
    第四、企業(yè)考核流于形式,干好干壞一個樣,雖然總體收入比社會平均水平高,但大鍋飯的現(xiàn)狀打擊了部分勤奮員工的工作積極性。
    通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)上述情況后,打造“責(zé)任文化”的解決方案也就有了基礎(chǔ),從人力資源績效考核體系著手,結(jié)合一系列的文化落地措施,奠定企業(yè)的責(zé)任價值導(dǎo)向。一方面建立企業(yè)的企業(yè)文化體系,明確企業(yè)成功的關(guān)鍵核心要素,其中就把責(zé)任感放在了首位,另一方面,針對企業(yè)價值觀進(jìn)行人力資源績效考核方案的變動,包括考核主體的變化,增加各縣級營銷部對于市公司各部門的考核權(quán)重;第二,更改積分制考核為目標(biāo)考核法,即行政服務(wù)部門不再設(shè)置100分制,而改為月初制定工作內(nèi)容,月末針對月初的任務(wù)完成情況進(jìn)行考核,并設(shè)置加分項以保證企業(yè)臨時任務(wù)活動的積極性;第三,建立KPI指標(biāo)庫,通過貫標(biāo)活動使企業(yè)的員工業(yè)績進(jìn)行數(shù)字化考核,考核的內(nèi)容更加清晰明確;第四、采取過渡期的強(qiáng)制分步法,用強(qiáng)制手段將企業(yè)員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行正態(tài)分布,將優(yōu)秀員工和較差員工通過比例分布區(qū)分開來,使員工的收入差距適當(dāng)拉開;第五、樹立企業(yè)的文化標(biāo)桿,以前的優(yōu)秀員工評比多少有點(diǎn)走形式、看人緣、輪班坐的弊端,通過企業(yè)文化體系的建立,將為企業(yè)的價值觀樹立提供貢獻(xiàn)的員工設(shè)為企業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)兵,而企業(yè)文化考核也通過一系列的價值觀考核指標(biāo)使企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀人物得到應(yīng)有的獎勵。
    通過上述一系列的文化變革措施后,企業(yè)員工的辦事效率和積極性大為改觀,原先讓領(lǐng)導(dǎo)詬病的推卸責(zé)任現(xiàn)象大幅度下降,企業(yè)員工也逐步意識到努力工作的意義。而早期只是口號性的東西現(xiàn)在真真切切落實(shí)到了企業(yè)實(shí)際工作中去了。
    由此筆者認(rèn)為,打造國企員工責(zé)任心,執(zhí)行力不能只是提出一些空泛的口號,更多的是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定相應(yīng)的文化落地措施,針對國企所有的特點(diǎn),我想有幾點(diǎn)建議供大家借鑒:
    一、國企和私企文化有一點(diǎn)不相同的是,國企的社會責(zé)任感相對較強(qiáng),員工隊伍也比較穩(wěn)定,和諧是國企文化的主旋律,這是所有管理咨詢者都應(yīng)注意的基本原則;
    二、國企員工的收入特點(diǎn)大多是保障性因素有余,激勵性因素不足,應(yīng)在合理有效的范圍內(nèi),適當(dāng)拉開員工的收入差距,以大家感覺合理協(xié)調(diào)為主;
    三、對于績效考核而言,強(qiáng)制分布法只能在過渡期使用,不可作為長期考核方式,以免導(dǎo)致員工的壓力增加,強(qiáng)制分布法的目的是強(qiáng)化員工的績效考核意識,一旦大家養(yǎng)成這種思維習(xí)慣后,應(yīng)撤掉該考核方法,采用較為溫和的考核手段,比如目標(biāo)考核法等;
    四、企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的工作,在做任何文化變革前都要做好充分的物質(zhì)和思想準(zhǔn)備,切忌過激的變革步驟,導(dǎo)致企業(yè)員工的思想行為動蕩;
    五、企業(yè)文化落地必須與人力資源相應(yīng)的制度為基礎(chǔ),“責(zé)任文化”的打造基礎(chǔ)是崗位職責(zé)明晰,責(zé)權(quán)對等,如果崗位有交叉或者崗位職責(zé)模糊不清的話容易導(dǎo)致員工工作的無所適從;
    六、企業(yè)文化的價值引導(dǎo)需要人力資源的各項職能模塊尤其是績效考核方案的支持,如果僅僅停留在意識層面,而沒有“硬件”的支撐的話容易導(dǎo)致企業(yè)文化落虛。
    如今,企業(yè)文化已經(jīng)由單純的體系建設(shè)逐步過渡到打造某種文化氛圍的管理咨詢階段,從抽象虛擬的文化框架建設(shè)到了比較務(wù)實(shí)的文化氛圍的營造,一些對于企業(yè)發(fā)展非常重要的文化“詞匯”比如責(zé)任文化、安全文化、創(chuàng)新文化、廉潔文化等主題如何落實(shí),如何切切實(shí)實(shí)的將企業(yè)的文化意圖貫穿到整個企業(yè)中去,通過硬軟件的兩條腿走路,*終獲得企業(yè)主流價值觀落地的效果。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-11-9 10:33:23

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