企業(yè)部門之間是合作還是制約

添加日期：2012年6月11日 閱讀：690

　　目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細化。業(yè)務部門越多，業(yè)務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業(yè)效益的業(yè)務部門或者核心業(yè)務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業(yè)效率的*大化，很多企業(yè)內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。企業(yè)部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業(yè)內部業(yè)務部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？
　　當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構上定崗、定編、定人。一個職能*終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通�？v向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學來講，*難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標準的流程把它界定清楚，流程結點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結點都把它界定清楚，流程上管理的關鍵結點也都理得很很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說500強企業(yè)為什么相應的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關的制度、相關的流程、相關的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業(yè)軟實力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個導向的問題。如果企業(yè)老板有很強調執(zhí)行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領導就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。
　　企業(yè)部門不一樣，承擔的業(yè)務也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權、利要清晰。只有責、權、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據可依，部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領導之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業(yè)務溝通頻度與相關性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統(tǒng)籌管理。舉個例子，比如說業(yè)務部門之間，設置一個業(yè)務副總，統(tǒng)籌業(yè)務協(xié)調與管理；和職能有關部門設置一個主管副總，和支撐部門有關的設置一個職能副總。這樣，首先保障體制內的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調，促進部門之間的合作。
　　根源是責、權、利清晰化是法器，企業(yè)文化導向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)，還是央企、國企，文化導向在某種意義上就是企業(yè)**的價值導向。如果要改善或解決這個問題根源，企業(yè)必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個學習型組織，廣開言路，聽取促進公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關的流程制度、關鍵節(jié)點的控制。
　　現在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業(yè)務部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)*大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。
　　舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內耗非常的嚴重，內耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經理總是不和諧，董事長應該是負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團總經理應該是負責具體運營管理與執(zhí)行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經理各領一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰都不妥協(xié)，誰都不好協(xié)調，因為他們代表是上層領導的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第*，定位要很清楚，要讓集團領導班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調是什么，未來怎么樣的經營思路。比如，我們先對其管理架構梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第*理清職責，每個部門應該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門避免職責交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。
　　再一個舉民營企業(yè)的案例，我們做過一個公共基金行業(yè)的案例，一個典型的家族式企業(yè)，年營業(yè)額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業(yè)成長了，引進了職業(yè)經理人后，職業(yè)經理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現嚴重的內耗，也成為嚴重制約企業(yè)未來的發(fā)展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構、梳理流程、開發(fā)工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責任、權利都界定得非常的清楚，并建立相應的授權制度、相應的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；*后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵**。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2012-6-11 14:32:36

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