知識密集型企業(yè)如何建設團隊

添加日期：2012年7月31日 閱讀：984

　　團隊管理更加強調員工在團隊中的價值，強調員工對管理工作的參與性，*大限度的滿足個人發(fā)展的需求。根據筆者的團隊建設實踐發(fā)現，團隊管理與傳統(tǒng)管理相比，主要有以下幾個明顯的區(qū)別：
　　1，在團隊中，團隊的成員要有較高的知識背景和創(chuàng)新能力，他們屬于知識型員工；傳統(tǒng)管理更適合于非知識型員工的管理。
　　2，團隊的組建和撤消根據公司的實際情況，可以隨時變更；傳統(tǒng)管理中的職能部門是一個較穩(wěn)定的團體，其中成員的角色很難變化。
　　3，團隊中沒有管理者，只有團隊協(xié)調人，團隊協(xié)調人既可以是公司任命，也可以是團隊成員選？產生；傳統(tǒng)的職能部門有部門經理，一般部門經理很難更換。
　　4，團隊中每位成員的工作職責劃分的很明確，并且規(guī)定了信息的出口和入口，有嚴格的工作流程；職能部門的部門職能很清楚，但每位成員的具體工作則由部門經理隨意安排。
　　5，團隊協(xié)調人沒有命令團隊其它成員工作的權利，只是在團隊內部發(fā)生沖突和團隊對外交往時起到調解人的作用，團隊協(xié)調人有自己的本職工作；職能部門經理對部門成員負管理職責，部門經理的主要工作是管理工作，有些部門經理甚至沒有需要自己親自負責的的工作。
　　6，團隊協(xié)調人與團隊其它成員屬于平等關系，他并不一定是團隊中待遇*高的成員，與其它成員相比，他沒有任何其它津貼；職能部門經理往往是本部門待遇*高的員工，比起部門其它員工，他一般有崗位津貼。
　　7，團隊中的成員由于要對自己的崗位負責，所以有一定的決策權，并且他的意見可以直接向公司決策層反映；職能部門的成員往往聽從部門經理的工作安排，決策權集中在部門經理手中，他們的意見往往也會反映到部門經理那里。
　　8，所有的團隊是平行機構，這點與職能部門相同。不同的是，團隊組織中往往有屬于調度臺性質的一個團隊，負責所有團隊所有信息的收集，還負責團隊間矛盾的協(xié)調。在職能部門中，沒有這樣的機構。
　　9，團隊的信息溝通是平行溝通，而職能部門的信息溝通是以“自下而上，再自上而下”的形式溝通。所以，在團隊組織中，公司高層需要直接處理的事情很少，能夠把經理集中在公司重要問題的決策上；在傳統(tǒng)組織結構中，公司高層需要將很大的精力放在處理公司內部管理問題之中。
　　團隊組織比起傳統(tǒng)組織有上述一些好處，但并不是每一個公司都適合進行團隊建設。進行團隊建設的兩個必要前提是：公司中的知識型員工占絕大多數；公司中的年輕員工占絕大多數。這樣的群體有較高的素質，并且官本位意識不嚴重，容易推行團隊建設。
　　進行團隊建設首先要理順公司的作業(yè)流程，每一個或幾個關鍵流程可以組建一個團隊，同時我們要定義出團隊中每一個崗位的職責和它收集信息及輸出信息的渠道及標準。即便是兩個人做同一項工作，也要定義出各自的工作職責。
　　第二步需要建立團隊間信息溝通的方法和標準，并且制定出團隊協(xié)調人的工作職責。在團隊中，公司的高層領導屬于決策團隊中的成員。另外，需建立一個調度團隊，它負責各團隊間的協(xié)調和資料收集整理，并對信息進行過濾后，向決策層提出參考建議。決策層提出的決策直接向各團隊發(fā)出（而不通過調度團隊發(fā)出）。
　　第三步就是要在公司內部宣傳團隊建設的重要性，及未來團隊管理時的工作方式，讓員工對團隊建設產生濃厚的興趣。同時要做好部門經理的工作，因為團隊建設的*大沖擊是部門經理，我們可以將部門經理的崗位津貼劃到他的固定工資中去，在不影響他們待遇的情況下，取消他們的部門經理職務。第四步就可以組建團隊，一般采取公司任命和員工民？組建相結合的方式。在團隊的構成上，要注意成員能力和性格的互補性，并將每個人放在*合適的崗位上。
　　團隊建成之后，要有半年左右的觀察期，要有專門的人員負責對每個團隊進行觀察，遇到問題及時處理，并完善相關的管理制度。
責任編輯：鮑慶義    atm-sprinta.com    2012-7-31 10:52:10

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