知識密集型企業(yè)如何建設(shè)團(tuán)隊

添加日期：2012年7月31日 閱讀：897

　　團(tuán)隊管理更加強(qiáng)調(diào)員工在團(tuán)隊中的價值，強(qiáng)調(diào)員工對管理工作的參與性，*大限度的滿足個人發(fā)展的需求。根據(jù)筆者的團(tuán)隊建設(shè)實踐發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊管理與傳統(tǒng)管理相比，主要有以下幾個明顯的區(qū)別：
　　1，在團(tuán)隊中，團(tuán)隊的成員要有較高的知識背景和創(chuàng)新能力，他們屬于知識型員工；傳統(tǒng)管理更適合于非知識型員工的管理。
　　2，團(tuán)隊的組建和撤消根據(jù)公司的實際情況，可以隨時變更；傳統(tǒng)管理中的職能部門是一個較穩(wěn)定的團(tuán)體，其中成員的角色很難變化。
　　3，團(tuán)隊中沒有管理者，只有團(tuán)隊協(xié)調(diào)人，團(tuán)隊協(xié)調(diào)人既可以是公司任命，也可以是團(tuán)隊成員選？產(chǎn)生；傳統(tǒng)的職能部門有部門經(jīng)理，一般部門經(jīng)理很難更換。
　　4，團(tuán)隊中每位成員的工作職責(zé)劃分的很明確，并且規(guī)定了信息的出口和入口，有嚴(yán)格的工作流程；職能部門的部門職能很清楚，但每位成員的具體工作則由部門經(jīng)理隨意安排。
　　5，團(tuán)隊協(xié)調(diào)人沒有命令團(tuán)隊其它成員工作的權(quán)利，只是在團(tuán)隊內(nèi)部發(fā)生沖突和團(tuán)隊對外交往時起到調(diào)解人的作用，團(tuán)隊協(xié)調(diào)人有自己的本職工作；職能部門經(jīng)理對部門成員負(fù)管理職責(zé)，部門經(jīng)理的主要工作是管理工作，有些部門經(jīng)理甚至沒有需要自己親自負(fù)責(zé)的的工作。
　　6，團(tuán)隊協(xié)調(diào)人與團(tuán)隊其它成員屬于平等關(guān)系，他并不一定是團(tuán)隊中待遇*高的成員，與其它成員相比，他沒有任何其它津貼；職能部門經(jīng)理往往是本部門待遇*高的員工，比起部門其它員工，他一般有崗位津貼。
　　7，團(tuán)隊中的成員由于要對自己的崗位負(fù)責(zé)，所以有一定的決策權(quán)，并且他的意見可以直接向公司決策層反映；職能部門的成員往往聽從部門經(jīng)理的工作安排，決策權(quán)集中在部門經(jīng)理手中，他們的意見往往也會反映到部門經(jīng)理那里。
　　8，所有的團(tuán)隊是平行機(jī)構(gòu)，這點與職能部門相同。不同的是，團(tuán)隊組織中往往有屬于調(diào)度臺性質(zhì)的一個團(tuán)隊，負(fù)責(zé)所有團(tuán)隊所有信息的收集，還負(fù)責(zé)團(tuán)隊間矛盾的協(xié)調(diào)。在職能部門中，沒有這樣的機(jī)構(gòu)。
　　9，團(tuán)隊的信息溝通是平行溝通，而職能部門的信息溝通是以“自下而上，再自上而下”的形式溝通。所以，在團(tuán)隊組織中，公司高層需要直接處理的事情很少，能夠把經(jīng)理集中在公司重要問題的決策上；在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，公司高層需要將很大的精力放在處理公司內(nèi)部管理問題之中。
　　團(tuán)隊組織比起傳統(tǒng)組織有上述一些好處，但并不是每一個公司都適合進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)的兩個必要前提是：公司中的知識型員工占絕大多數(shù)；公司中的年輕員工占絕大多數(shù)。這樣的群體有較高的素質(zhì)，并且官本位意識不嚴(yán)重，容易推行團(tuán)隊建設(shè)。
　　進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)首先要理順公司的作業(yè)流程，每一個或幾個關(guān)鍵流程可以組建一個團(tuán)隊，同時我們要定義出團(tuán)隊中每一個崗位的職責(zé)和它收集信息及輸出信息的渠道及標(biāo)準(zhǔn)。即便是兩個人做同一項工作，也要定義出各自的工作職責(zé)。
　　第二步需要建立團(tuán)隊間信息溝通的方法和標(biāo)準(zhǔn)，并且制定出團(tuán)隊協(xié)調(diào)人的工作職責(zé)。在團(tuán)隊中，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)屬于決策團(tuán)隊中的成員。另外，需建立一個調(diào)度團(tuán)隊，它負(fù)責(zé)各團(tuán)隊間的協(xié)調(diào)和資料收集整理，并對信息進(jìn)行過濾后，向決策層提出參考建議。決策層提出的決策直接向各團(tuán)隊發(fā)出（而不通過調(diào)度團(tuán)隊發(fā)出）。
　　第三步就是要在公司內(nèi)部宣傳團(tuán)隊建設(shè)的重要性，及未來團(tuán)隊管理時的工作方式，讓員工對團(tuán)隊建設(shè)產(chǎn)生濃厚的興趣。同時要做好部門經(jīng)理的工作，因為團(tuán)隊建設(shè)的*大沖擊是部門經(jīng)理，我們可以將部門經(jīng)理的崗位津貼劃到他的固定工資中去，在不影響他們待遇的情況下，取消他們的部門經(jīng)理職務(wù)。第四步就可以組建團(tuán)隊，一般采取公司任命和員工民？組建相結(jié)合的方式。在團(tuán)隊的構(gòu)成上，要注意成員能力和性格的互補(bǔ)性，并將每個人放在*合適的崗位上。
　　團(tuán)隊建成之后，要有半年左右的觀察期，要有專門的人員負(fù)責(zé)對每個團(tuán)隊進(jìn)行觀察，遇到問題及時處理，并完善相關(guān)的管理制度。
責(zé)任編輯：鮑慶義    www.atm-sprinta.com    2012-7-31 10:52:10

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