這三種人，決定了藥企發(fā)展的盈利、效率、未來

添加日期：2015年2月3日 閱讀：1408

    職責(zé)不同分工也需不同
    計(jì)劃管理認(rèn)為高層管理者需要對(duì)策略性（藥企）的目標(biāo)負(fù)責(zé)，這些策略性的目標(biāo)包括藥企長期的發(fā)展、投資回報(bào)以及市場(chǎng)占有率的增長。由此，我們可以看到，高層管理者要對(duì)長期和變化負(fù)責(zé)，換個(gè)角度說，一家藥企是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。
    而計(jì)劃管理認(rèn)為中層管理者要對(duì)功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展，由此，我們知道中層管理者需要對(duì)藥企的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)，簡而言之，一家藥企是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊(duì)伍，取決于中層管理者的水平。
    另外，計(jì)劃管理認(rèn)為基層管理者要對(duì)日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。由此，我們可以得出結(jié)論，基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)，也就是說，一家藥企是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。
    為何很多藥企平衡不了長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率和效益的關(guān)系，主要原因就是沒有發(fā)揮計(jì)劃管理的職能，而是讓高層管理者負(fù)擔(dān)所有的責(zé)任，無論是成本的問題、質(zhì)量的問題、盈利的問題，還是人力資源管理的問題、效率的問題，統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w為管理者的責(zé)任，并沒有清楚地劃分不同的管理者承擔(dān)不同的責(zé)任和目標(biāo)。我們甚至犯了一個(gè)極其大的錯(cuò)誤但是并不自知：高層管理者做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為成本、品質(zhì)和效率花費(fèi)精力，他們并沒有去促動(dòng)變化、關(guān)注投資回報(bào)以及藥企的未來，這就是中國目前的管理狀態(tài)。
    筆者經(jīng)常和很多高層管理者甚至是藥企老板溝通，但是很多時(shí)候筆者被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會(huì)探討組織內(nèi)耗的問題。其實(shí)藥企是否能夠培養(yǎng)人，發(fā)揮人力資源管理的效用，保持藥企的穩(wěn)定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力資源工作應(yīng)該是所有中層管理者的職責(zé)，而不是人力資源部門的職責(zé)，人力資源部門的職責(zé)是業(yè)務(wù)分工，而培養(yǎng)人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。關(guān)于人的這個(gè)部分，也就是人力資源的管理，不是由人力資源部做的，是由藥企整個(gè)中層管理者做的。
    為什么人力資源的工作是中層管理者負(fù)責(zé)而不是高層管理者負(fù)責(zé)，因?yàn)?U>只有中層管理者才會(huì)面對(duì)藥企所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會(huì)廣泛地面對(duì)所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時(shí)，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這家藥企是穩(wěn)定的，所以，中層管理者*重要的貢獻(xiàn)就是藥企的穩(wěn)定和效率。
    成本、質(zhì)量是管理成敗關(guān)鍵
    同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中，當(dāng)我們出現(xiàn)品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問題，要么就是基層管理者能力不夠，要么就是基層管理者的精力不夠，所以，我們需要在這個(gè)時(shí)候關(guān)注基層管理者的培養(yǎng)和提升。
    但是在日常管理中，這里問題*多，很多時(shí)候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標(biāo)準(zhǔn)也是公司高層管理者提出。藥企會(huì)把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，錯(cuò)誤在于作為藥企*重要的管理工作——成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔(dān)，而不是由高層管理者來承擔(dān)，因?yàn)楦邔庸芾碚咴谶@兩個(gè)問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個(gè)問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。
    但是在現(xiàn)實(shí)管理中，筆者看到的情形剛好相反，具有成本和質(zhì)量意識(shí)的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒有成本和質(zhì)量的習(xí)慣。如一次與一家藥企老板聊天，他給筆者幾頁紙看，筆者很有感慨，因?yàn)槔习逵脧U紙打印出來的，并告知反面的文件沒有用了，這樣可以節(jié)約用紙，筆者很欣賞這個(gè)老板的做法。到了下午，恰巧筆者需要打印一些文件給這個(gè)老板看，需要他的秘書幫助打字并打印出來，結(jié)果筆者看到相反的現(xiàn)象，秘書是一個(gè)每天都要打字和打印的人，但是筆者看到她只要打錯(cuò)一點(diǎn)，就會(huì)把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙打印。筆者驚訝于這個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙，一個(gè)每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。
    因此，問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔(dān)起來，否則不管藥企多么強(qiáng)調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會(huì)太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個(gè)高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有直接的意義，因?yàn)楦邔庸芾碚邔?duì)于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻(xiàn)，對(duì)成本和質(zhì)量有直接貢獻(xiàn)的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識(shí)，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。
    高層管理者對(duì)藥企的成長和長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)，中層管理者對(duì)藥企的穩(wěn)定和效率做出貢獻(xiàn)，而基層管理者對(duì)藥企的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻(xiàn)。當(dāng)所有的管理者都能夠做出貢獻(xiàn)的時(shí)候，藥企發(fā)展的三對(duì)矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，藥企就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長，這就是計(jì)劃管理的好處。
    筆者經(jīng)常和學(xué)生們討論，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險(xiǎn)了，因?yàn)椤翱偛茫�就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個(gè)道理，總裁總是可以被裁掉的，因?yàn)榭偛脤?duì)短期盈利沒有直接的貢獻(xiàn)，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因?yàn)榛鶎庸芾碚邲Q定我們的質(zhì)量、成本和盈利。
    計(jì)劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實(shí)際運(yùn)用中，高層、中層、基層管理者的職責(zé)不能互相替代，更加不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)，表面上看是高層管理者非常負(fù)責(zé)，事實(shí)上是對(duì)于藥企的傷害。我們*容易犯的錯(cuò)誤就是高管人員承擔(dān)著所有目標(biāo)的達(dá)成：成本、培養(yǎng)、人才、質(zhì)量、管理效率等，導(dǎo)致的結(jié)果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶，他們沒什么成就感，好像什么都沒做，真是得不償失。
責(zé)任編輯：候明芳    atm-sprinta.com    2015-2-3 9:24:36

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