要打造卓越團隊**沒有優(yōu)秀團隊文化不行（下）

添加日期：2010年10月4日 閱讀：1059

　　這樣獨特的團隊合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司幾個重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人時用的測試題全是智力和創(chuàng)意測試，已經(jīng)成為目前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾·蓋茨的影子：對電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時又率真而無視**。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計的周密。每一個團隊成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時間進度。由于分工明確，而且每個人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時敢于提出自己的不同見解。*后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時并高質(zhì)量地完成。
宜家家居：平等模糊團隊文化
　　另一個在團隊建設(shè)方面亦十分成功的公司宜家家居 (IKEA)，與微軟的團隊特征截然不同，該公司的團隊以家具的品類來分，一個團隊共同負責(zé)同一家具部的工作(比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實、現(xiàn)代。
公司的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價格上(但質(zhì)量和風(fēng)格則可靠、現(xiàn)代)，而且表現(xiàn)在公司上層領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格上。宜家的創(chuàng)始人據(jù)說是世界首富(財產(chǎn)超過比爾·蓋茨)，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機靈(You don"t have to be rich，just smart)�！彼鼊�(chuàng)造的團隊文化也具有類似特征。
　　為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個員工明確的崗位說明；相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責(zé)什么，整個團隊該如何運作*為有效等等，然后如此執(zhí)行。團隊**也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團隊并讓每個人都能充滿樂趣地工作。
這樣的平等模糊團隊文化一開始在美國的宜家分公司實行時遇到了相當(dāng)大的障礙，因為美國文化雖然講求平等，但其程度沒有瑞典文化來得徹底和廣泛；另外，美國文化講求精確，崗位也好、職責(zé)也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當(dāng)?shù)氐膽?yīng)聘者慢慢也熟悉了宜家文化。
　　因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關(guān)鍵在于隊員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。這樣在任何人忙不過來時，暫時空閑的人就會見縫插針地主動提供幫助，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同、彼此喜愛的情況下成了*有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產(chǎn)生整個商店即是一個大團隊的效果。宜家專門規(guī)定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，把將那一天售出家具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對公司都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，于是就更加努力。這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來越好。
　　以上3個團隊建設(shè)的案例表明，團隊的工作內(nèi)容、成員的知識結(jié)構(gòu)、團隊本身的結(jié)構(gòu)和組成可以不同，但只要抓準了團隊的特征去有針對性地管理，就可能打造出優(yōu)秀的團隊。
　　在團隊文化建設(shè)中，團隊領(lǐng)導(dǎo)的作用重要但又不能凸顯，關(guān)鍵但又不能過分強調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)要在領(lǐng)導(dǎo)的同時又讓隊員感受到是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)整個團隊。這樣，當(dāng)每一個隊員都產(chǎn)生自己對團隊的擁有感時，他們就再也不必苦苦思索是否要合作的問題，而會忘情地全心貢獻自己的力量。
        責(zé)任編輯：小季     www.atm-sprinta.com    2010-10-4 14:57:25

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