教你（代理商）如何應(yīng)對廠家過河拆橋

添加日期：2016年8月2日 閱讀：2275

在我們生活工作中，我們不免會聽到有人抱怨說“那誰誰，真的是氣死我了，做事情就會過河拆橋”，其實，這種類似的事情在醫(yī)藥行業(yè)是很常見的，經(jīng)常會聽到經(jīng)銷商經(jīng)常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，俗話說得好“人不為己，天誅地滅”，這時代，過河拆橋的人實在是太多了。

經(jīng)銷商也不用道德綁架，憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經(jīng)銷商會不會很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶?

經(jīng)銷商是一張隨時“會被撕票”的“入場劵”

如前文所言，做終端的人一定越來越多。市場維護(hù)一定越來越細(xì)。這就意味著經(jīng)銷商的趨勢一定是小型化和專業(yè)化。

小型化：經(jīng)銷商的代理區(qū)域會越來越小，珠三角長三角發(fā)達(dá)城市經(jīng)銷商已經(jīng)開到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級，只有經(jīng)銷商區(qū)域小的時候才能真正的做到精耕細(xì)作維護(hù)市場。

專業(yè)化：廠家會在一個區(qū)域開幾個渠道經(jīng)銷商：專門做餐飲的經(jīng)銷商、專門做超市的經(jīng)銷商、專門做流通的經(jīng)銷商、專門做團(tuán)購的經(jīng)銷商……

這種趨勢意味著什么?意味著經(jīng)銷商的區(qū)域還會進(jìn)一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一個特定渠道。

經(jīng)銷商成了廠家不斷做細(xì)市場的一張“入場券”!

就像一張電影票，進(jìn)門之前有用，進(jìn)門之后往往就會被“撕票”——被撕成小塊，*后就有可能扔掉。一樣的道理，廠家必須依靠經(jīng)銷商的力量才能低成本啟動新市場(用電影票進(jìn)場)，隨著產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅某砷L，廠家會逐漸加大在當(dāng)?shù)氐娜肆ν度牒褪袌鲋骺貦?quán)，也可能會密集分銷增設(shè)經(jīng)銷商(把一張大票撕成小塊)，在部分區(qū)域有可能直營(有可能把電影票扔掉)。

太殘酷了!過河拆橋!

經(jīng)銷商經(jīng)常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，因為我自己干營銷二十多年，過了河不拆橋的廠家，我壓根就沒見過。

經(jīng)銷商也不用道德綁架，憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經(jīng)銷商會不會很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶?

回顧一下中國30多年的營銷歷史，哪個廠家不是靠過河拆橋發(fā)展起來的?這是市場游戲規(guī)則，是必然結(jié)局。

三十幾年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，廠家喊了幾個口號，每個新口號都讓經(jīng)銷商“吃不了打包走”。

大約在1992年前后，廠家喊出第*個口號：從大戶代理到密集分銷。從那以后曾經(jīng)風(fēng)光一時的華北總代理、華南總經(jīng)銷們紛紛“頭顱滾滾，血跡斑斑”，現(xiàn)在別說總代了，省級經(jīng)銷商都罕見。

1995年前后，一些企業(yè)開始喊終端銷售的口號，經(jīng)銷商的區(qū)域地盤更小了，而且不得不走出門去進(jìn)貨做陳列。目前消費(fèi)品行業(yè)呆在家里等生意上門的“坐商”大都已“陣亡”。

1997年隨著幾個外資消費(fèi)品企業(yè)的“通路精耕”計劃展開，“預(yù)售制”變得越來越普遍，廠家業(yè)務(wù)代表親自拜訪終端拿訂單給經(jīng)銷商送貨，經(jīng)銷商進(jìn)一步“退化”成送貨司機(jī)。

2000年后大賣場蓬勃發(fā)展，廠家開始逼著經(jīng)銷商拿一般納稅人資格、出費(fèi)用、招導(dǎo)購員做超市，經(jīng)銷商交了無數(shù)學(xué)費(fèi)剛剛學(xué)會做超市。國際連鎖們又紛紛提出要和廠家直接合作，越來越多廠家開始直營大賣場了。不少廠家選擇經(jīng)銷商做賣場服務(wù)商利潤后返模式：經(jīng)銷商給超市送貨(算是廠家“借”經(jīng)銷商的貨給超市供貨)，超市給合同乙方(廠家)結(jié)款，經(jīng)銷商月底憑超市收貨單和廠家對賬，廠家給經(jīng)銷商“還貨”，同時根據(jù)送貨金額給經(jīng)銷商幾個點的配送服務(wù)費(fèi)。

從“大戶代理”到“密集分銷”再到“預(yù)售制”再到“利潤后返”，廠家的手是越伸越長。經(jīng)銷商則被“越架越空”——以前市場在經(jīng)銷商手中，現(xiàn)在市場已逐漸以廠家為主導(dǎo)。廠家更多的不靠經(jīng)銷商做銷售，而是借用他的配送能力和倉儲能力、財務(wù)壓款能力。廠家說是讓經(jīng)銷商完成分銷工作，實際上“銷”只是形式，“分”才是實質(zhì)。

以前經(jīng)銷商是上帝，大的經(jīng)銷商甚至敢跑到廠里發(fā)飆摔總經(jīng)理的杯子，動不動就提條件“你再不給我?guī)讉�點我就不做了”�，F(xiàn)在經(jīng)銷商還是上帝，只不過不再獨家經(jīng)銷，所以上帝比較多，甚至一個縣城就有兩個上帝，甚至滿街都是上帝。以前的“上帝”很牛，現(xiàn)在的“上帝”則比較被動——你必須聽話，聽話才是上帝，如果不聽話，弄不好廠家就會給你“上刑”，*后還可能要讓你“上路”。

廠家為生計、必須把經(jīng)銷商區(qū)域劃小把市場做細(xì)，這是商業(yè)規(guī)律。超市為生意計，希望和廠家直接合作，拿到更多支持，這也是情勢逼人。廠商博弈，過河拆橋是必然結(jié)局，大家都是不得已!青蛙要活蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美不是人!難為經(jīng)銷商成了過河就拆的橋。難怪有經(jīng)銷商抱怨：品牌是廠家的，市場是終端的，我們經(jīng)銷商只是個“拉皮條”的，經(jīng)銷商之間的傾軋我們其實不怕，*怕的是廠家變卦，說不讓我們賣我們就沒有利潤了“采得百花成蜜后，不知辛苦為誰忙，朝不保夕”!

經(jīng)銷商如何面對自己“被過河拆橋”的命運(yùn)

選擇一：先知先覺，順勢而為，打造自己在小區(qū)域和某個專業(yè)渠道精耕細(xì)作的核心競爭力。無數(shù)事實案例證明，經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域里精耕細(xì)作獲利益**會比跑馬圈地粗放經(jīng)營管理大市場更多。

選擇二：結(jié)構(gòu)決定功能，未來經(jīng)銷商能代理更大區(qū)域的**原因不是你的銷量大，而是你能有足夠的團(tuán)隊和能力把市場做細(xì)致。所以未雨綢繆做好架構(gòu)保障，加人加車開設(shè)分公司辦事處甚至爭取與廠家組建“聯(lián)銷體”，使自己可以精耕細(xì)作更大的區(qū)域更多渠道。同時對內(nèi)管理挖潛、對外爭取更好的產(chǎn)品組合消化費(fèi)用成本，*終才能給自己爭取更大的地盤和生存空間。

選擇三：開辟新機(jī)會，前向發(fā)展比如自建終端做賣場、后線發(fā)展比如自己OEM乃至成為生產(chǎn)廠家、或者進(jìn)入新行業(yè)、或者被動接受淘汰。

記住，你的回報和你的付出無關(guān)，和你的不可替代性成正比。當(dāng)你具備某個領(lǐng)域不可替代價值的時候，過河拆橋就與你無關(guān)。否則，你這張舊船票，就登不上廠家這艘破船。

廠家如何面對經(jīng)銷商這張“舊船票”

廠家的通路布局要有戰(zhàn)略意圖，要“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”。比如，不要盲目簽訂大客戶獨家總經(jīng)銷協(xié)議免得給將來通路細(xì)化設(shè)障礙;比如，超市合同乙方如果是經(jīng)銷商的名字將來一旦換戶手續(xù)復(fù)雜而且成本很高，所以*好早日啟動賣場體系的三方協(xié)議(甲方超市、乙方廠家，丙方經(jīng)銷商——經(jīng)銷商成了授權(quán)服務(wù)商，將來換戶成本不高);比如，要在經(jīng)銷商下面開設(shè)分銷商并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中，為將來的分銷變經(jīng)銷做好準(zhǔn)備;比如，拓寬產(chǎn)品線通過產(chǎn)品區(qū)隔構(gòu)建新的經(jīng)銷商通路……總之廠家在今天和經(jīng)銷商朋友們精誠合作的時候，就要規(guī)劃好“未來我的業(yè)績倍增如何在通路細(xì)化上得以體現(xiàn)”。

廠家業(yè)務(wù)員如何對待經(jīng)銷商這座“老橋”

業(yè)務(wù)員管理經(jīng)銷商，隨時準(zhǔn)備“撕票”。

大家別誤會，我這里講的“撕票”不是黑社會的那個“撕票”，而是指提前做好在不得已的情況之下更換經(jīng)銷商的準(zhǔn)備。

具體動作是什么?

第*，作為業(yè)務(wù)人員，新市場開發(fā)選擇經(jīng)銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業(yè)迅速開拓市場的客戶(不要動不動就換經(jīng)銷商)。

第二，在后期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行終端銷售，同時把經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)刂攸c客戶的分銷網(wǎng)絡(luò)掌握在手中。

如果經(jīng)銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進(jìn)不來”——這說明你對經(jīng)銷商的出貨網(wǎng)絡(luò)真的是一無所知。

如果你可以向經(jīng)銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內(nèi)扶持一戶起來，比你銷量還大”�！�—這說明經(jīng)銷商的下線網(wǎng)絡(luò)全在你手里，而且你跟他的大客戶有很好的客情。

那么怎樣去抓經(jīng)銷商的下線網(wǎng)絡(luò)?從操作層面上常規(guī)有如下方法：

(1)執(zhí)行預(yù)售制，掌控終端

說明：廠家在經(jīng)銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經(jīng)銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護(hù)，商品流由廠家完成，經(jīng)銷商實際上是個物流和財務(wù)流。

優(yōu)點：終端完全在廠家手中。經(jīng)營非常主動。

缺點：成本高，管理難度大，當(dāng)?shù)剞k事處主任有可能被經(jīng)銷商“搞定”。

(2)通過促銷活動掌握終端網(wǎng)絡(luò)名單

說明：常用兩種方法：

其一，幫經(jīng)銷商召開當(dāng)?shù)乜蛻舻挠嗀洉��?

其二，“批發(fā)積分獎勵”(比如給經(jīng)銷商發(fā)100張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進(jìn)貨記錄，每個客戶的進(jìn)貨在卡上都有登記。季末要經(jīng)銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以了解每一個客戶的銷量，然后公司出資源獎勵重點客戶，幫經(jīng)銷商激勵下線客戶以提高他們進(jìn)貨的積極性)。

特別提示：注意!該活動中*后收上來的所謂客戶進(jìn)貨記錄卡上的數(shù)字，絕大多數(shù)都是假的，經(jīng)銷商一定會在里面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名地址電話都是真的，雖然進(jìn)貨數(shù)字有水分，但哪個客戶相對大哪個客戶相對小還是能反映出來的。

優(yōu)點：成本低，資料建立迅速。

缺點：失真率較高，而且操作都是以經(jīng)銷商為主體，廠家建立的僅僅是數(shù)據(jù)資料，沒有客戶信任度，沒有客情。

(3)業(yè)務(wù)員走訪客戶，建立網(wǎng)絡(luò)資料和初步客情

說明：業(yè)務(wù)員在拜訪經(jīng)銷商的同時跟車拜訪下線客戶，對大客戶格外“關(guān)照”，硬把檔案建起來。

優(yōu)點：這個方法不僅是建立數(shù)據(jù)檔案，而且是**的第*手資料。跟客戶直接見面，一對一溝通，建立了初步客情，將來切入會相對容易。

缺點：這個方法比較笨，進(jìn)度緩慢，要求業(yè)務(wù)員必須敬業(yè)。

(4)建立封閉通路

說明：常用兩種方法：

其一，全封閉通路。經(jīng)銷商、批發(fā)商都需要跟廠家簽約，稱為授權(quán)一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商和分銷商。當(dāng)所有客戶都成為廠家的契約客戶時，網(wǎng)絡(luò)當(dāng)然就抓在廠家手中。

其二，半封閉通路。建立分銷商，當(dāng)經(jīng)銷商所轄區(qū)域出現(xiàn)空白的時候，廠家可以借機(jī)設(shè)立分銷商，從經(jīng)銷商手里以廠家進(jìn)貨(經(jīng)銷商吃返利)幫經(jīng)銷商做市場。對于分銷商的選擇和管理廠家可以比較多地參與其中，必要的時候則可用分銷商取代經(jīng)銷商，此時分銷商就是經(jīng)銷商的“掘墓人”。

優(yōu)點：一旦建立封閉通路，整個上游網(wǎng)絡(luò)就處在廠家掌控之下，砸價竄貨就會減少。

缺點：全封閉通路意味著批發(fā)商數(shù)字的減少，經(jīng)銷商銷售機(jī)會減少，如果產(chǎn)品本身銷不快、利潤不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。

在半封閉通路中設(shè)立分銷商是個不錯的方法，但是一般在分銷商建立期間會遇到兩層阻力：其一，經(jīng)銷商會感覺到“死期將近”不愿配合;其二，分銷商會覺得這個角色有點像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

(5)幫經(jīng)銷商建立內(nèi)部管理軟件系統(tǒng)

說明：經(jīng)銷商配置電腦，實際上是做樣子，*多打打訂單而已�？蛻糍Y料沒有分類建檔，倉庫數(shù)字不能實時掌控，甚至應(yīng)收賬款還是一大堆白條在抽屜里存著。不過個別有實力的大廠家也會幫經(jīng)銷商建立電腦管理系統(tǒng)與廠家聯(lián)網(wǎng)，從而在幫助經(jīng)銷商提升管理水平的同時，將經(jīng)銷商的一切財務(wù)資料、儲運(yùn)資料、客戶資料、銷售動態(tài)等全部抓在手中。

優(yōu)點：經(jīng)銷商幾乎完全被廠家“收編”了，稍有風(fēng)吹草動廠家立刻能聞風(fēng)而動。

缺點：這個方法需要的資金投入和教育成本都很高，可口可樂推行這個做法，上SDS(分銷管理系統(tǒng))，推了四五年才初見成效，投入很大，一般的中小企業(yè)只有看完咂著嘴羨慕的份兒。

延伸閱讀：經(jīng)銷商如何防止被合作廠家架空?

問

我是一名一線食品品牌的區(qū)域經(jīng)銷商，下面還有十幾個二批商。近兩年，廠家開始看重我下面的幾個二批商，不僅把他們提升為特約二批，還直接由廠家管理，其銷售資料也由廠家掌控。我非常擔(dān)心在這種狀況下，自己會被企業(yè)架空，丟失應(yīng)得的利益，我應(yīng)該如何主動應(yīng)對可能到來的困境呢?

答

這是目前食品行業(yè)中盛行的“渠道扁平化”在經(jīng)銷商層級所引起的反應(yīng)。據(jù)悉，廠家控制二批，主要還是想要掌控市場秩序，把控價盤，給經(jīng)銷商施加更大的壓力。也有一些廠家的銷售模式正在尋求轉(zhuǎn)型，實行“直營”，將經(jīng)銷商的價差收回來，建立自己的銷售機(jī)構(gòu)，先設(shè)立辦事處來摸清渠道，然后開分公司徹底掌握市場。

針對這種情況，我提幾個應(yīng)對方案，可以分步進(jìn)行：

第*，真誠跟廠家分享銷售數(shù)據(jù)，用實力來向廠家爭取更多的認(rèn)可與支持，與廠家合作，從合作中尋找商機(jī)，將銷售的壓力轉(zhuǎn)嫁給廠家。

第二，占據(jù)核心的渠道資源，建議經(jīng)銷商分解過大的二批商，尤其是傳統(tǒng)批發(fā)市場里的二批商，在物流方便的區(qū)域?qū)嵤�“分而治之”的策略。因為在市場成熟、交通便利的地方的二批�?容易被廠家看重，要盡早解決這一隱患。同時可以在一些市場薄弱地區(qū)設(shè)立大型的二批商，這些二批既不會對自己產(chǎn)生威脅，還能夠為自己整合市場，用策略來設(shè)置市場屏障，為自己掃清障礙。

第三，合理規(guī)劃批發(fā)量與直控終端銷量在生意結(jié)構(gòu)中的份額。成熟的產(chǎn)品建議采用直供模式，因為其利潤空間透明，直控渠道可以增加經(jīng)銷商的利潤，維持與廠家的密切合作關(guān)系。而新品因為毛利空間較高，反而更加適合廣泛分銷布點的形式。一般情況下，代理的產(chǎn)品還屬于新品時，市場批發(fā)量與直控量應(yīng)保持在5：5 或者6：4的比例，而成熟時期則要穩(wěn)定到2:8 或者3:7 的比例，這樣才能夠*大限度地保持經(jīng)銷商的利益。

第四，當(dāng)廠家出現(xiàn)接管市場的苗頭時，要即刻放棄非盈利性渠道。真的到了這一步，經(jīng)銷商就沒有必要維持全渠道銷售了，可以不和廠家鬧掰，但是一定要*大程度維護(hù)好自己的利益。先不動聲色地對分銷廠家每一條渠道的銷售利潤進(jìn)行單獨分析，減少盈利率低的渠道的投入，甚至放棄掉這一渠道。一定要注意不能夠漲價，一旦漲價，企業(yè)會以此為理由迅速直接掌管市場，將經(jīng)銷商“掃地出門”。



責(zé)任編輯：屈金花 atm-sprinta.com 2016-8-2 14:30:10

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