做好兩方面工作 實現(xiàn)藥店運營效益*大化

添加日期：2017年3月17日 閱讀：1494

對于任何一家公司而言，財務(wù)和采購之間的關(guān)系似乎都是一對“矛盾”的共生體。在連鎖藥店中，有些人大部分精力都是在協(xié)調(diào)好財務(wù)與采購之間的“矛盾”，實現(xiàn)兩者利益的平衡�？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在此問題的處理上，至少需要做好兩大方面的工作。

做好預(yù)算管理，尋找平衡點

業(yè)務(wù)是經(jīng)營的核心，資金是經(jīng)營的基礎(chǔ)。脫離資金現(xiàn)實，一味追求庫存充足的業(yè)務(wù)經(jīng)營，是一種置企業(yè)于險地而不顧的危險行為;而不顧經(jīng)營需要的產(chǎn)品庫存，也是對企業(yè)發(fā)展速度和利益*大化的一種不負責(zé)任的行為。

因此，在采購與財務(wù)之間，沒有**的對錯，站在哪一方面，都可以找到自己重要的理由。從管理的角度來說，平衡是*基本的原則，而預(yù)算管理則是將兩者之間的平衡點固定下來的*好方式。

01采購與財務(wù)間的正預(yù)算

所謂預(yù)算管理，就是財務(wù)部門根據(jù)資金的來源預(yù)估，以及必須開支非業(yè)務(wù)資金的具體時間，確定可供支配資金量和主要時間點，然后交給采購部門，由其根據(jù)確保完成營銷任務(wù)的需要，圈定必須支付的資金量和時間點，然后再根據(jù)剩余資金量和供應(yīng)時間點，去采購一些可以實現(xiàn)回款速度和毛利空間平衡的商品，或者支付一些可以獲得更好政策的貨款。

在此過程中，也存在一些非固定性資金來源的問題。如貸款或者房租收入、廠家返利收入、醫(yī)保返款等不可完全預(yù)測收入，也包括協(xié)議存款、股權(quán)買賣、相關(guān)企業(yè)投資等。對這些收入，可以根據(jù)采購資金需要的緊急程度，在督辦上給予額外的傾斜，從而將不可控資金變成可控資金，滿足采購的需要。

02采購與運營間的反預(yù)算

預(yù)算管理的過程，既是正預(yù)算，也有反預(yù)算，更多的則是正反兩種方法交織進行。反預(yù)算，就是業(yè)務(wù)部門，或是采購部門聯(lián)合營運部門，因為兩者在此問題上屬于利益共同體：從營運的角度來說，只有采購資金足，才能夠獲得充沛的商品供應(yīng)，從而增加對顧客的商品滿足，獲得更高的銷售額和毛利額;從采購的角度來說，只有營運部門獲得了較好的銷售，才能夠加速資金的回籠，為采購提供更多的資金。

因此，在總經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，經(jīng)過采購與營運的協(xié)調(diào)，特別是在優(yōu)先采購商品上的滿足與營運促銷策略的充分應(yīng)用，在原有財務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，通過額外的合作獲得額外的資金，從而滿足采購資金的需求;以及對現(xiàn)有庫存的傾向性銷售，如把促銷、動銷方案的重點轉(zhuǎn)向解決大庫存低動銷商品的動銷問題，適當降低對顧客非必須、當前庫存較為緊張、周轉(zhuǎn)速度適中的商品的促銷力度，也可以降低資金的需求總量。

03采購部門的資金需求預(yù)算

筆者建議的做法是采購部門根據(jù)供應(yīng)商商品在門店的缺貨程度，特別是顧客的需求必須性程度，確定不可或缺的硬通貨供應(yīng)商。再依照利益*大化的原則，即根據(jù)資金的回報率和回報速度，核算單位時間內(nèi)投資該商品的回報率。

在此環(huán)節(jié)，我們需要明白，即便單位時間內(nèi)的投資回報率相同，也需要優(yōu)選回報時間比較短的商品。因為相對而言，這類商品的變現(xiàn)性更強，特別是在資金緊張時，可以增加企業(yè)資金的抗風(fēng)險能力。在確定回報率大小順序后，就可以確定供應(yīng)商的付款順序，再根據(jù)資金的狀況安排自己的支付。

同時，從采購部門來說，資金的預(yù)算還體現(xiàn)在與客戶洽談時的資金條款的預(yù)估上。筆者的心得是，越?jīng)]有資金信用的企業(yè)，資金需求量越大;而資金信用越好，反而資金需求量更有規(guī)律可循，并且在短期內(nèi)的需求量可以變得更小。

如果資金預(yù)算做的比較好，則可以在與供貨商洽談時，明確告訴具體的付款時間，并按照約定時間打款，這樣一方面會降低顧客在討賬成本上的預(yù)算，獲得較好的價格政策，另一方面有利于在特殊事情獲得顧客的理解，增加資金利用上的彈性。

融入對方指標，考核引導(dǎo)

考核是將公司希望各部門各崗位所實現(xiàn)的價值與付給其的收入聯(lián)結(jié)在一起的*好手段，或者說是實現(xiàn)財務(wù)與采購“矛盾”調(diào)和的*佳動力。但是要產(chǎn)生這樣的效果，筆者建議的做法是換位思考，或者將與對方相關(guān)的指標融入到自己的考核指標里面。

比如財務(wù)部的考核指標中，增加資金利用效益的指標，其取值為期間的全部資金供應(yīng)額與盈利之間的比值。對于資金緊張的公司來說，自然會讓財務(wù)部門保持與業(yè)務(wù)部門一致的思維，一起共同探討如何提高資金的有效利用，采購高回報、高運轉(zhuǎn)的商品。需要強調(diào)的是，此處所說的高回報，不是指毛利率高，也不是指毛利額高，而是可以直接或間接實現(xiàn)的毛利額較高。

所謂間接實現(xiàn)，是指這個商品本身毛利率或者毛利額不高，但是其對顧客的吸引力比較大，有固定的顧客群，可為搭配其他商品提供很好的機會。

如某品牌的吲達帕胺，多作為價格戰(zhàn)的靶向商品，毛利率和毛利額都不高，但是服用者特征非常明確——高血壓患者，附帶商品很多——服用者礦物質(zhì)會流失，進而產(chǎn)生礦物質(zhì)缺失的相關(guān)疾病，補充礦物質(zhì)的產(chǎn)品就可以關(guān)聯(lián)銷售。因此，不能出現(xiàn)缺貨，必須優(yōu)先滿足其資金需求。

此外，對于財務(wù)資金比較寬裕的公司來說，設(shè)立該指標也有利于財務(wù)部門不僅站在滿足采購資金需求的角度，而且要站在資金有效利用的角度去工作，主動剔除一些無效或低效的采購，甚至在比較業(yè)務(wù)投入的同時，合理規(guī)劃自己的投放時間，適當做一些理財產(chǎn)品，增加資金本身的效率。

作為采購部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門的人員來說，需要在其考核指標中增加商品周轉(zhuǎn)速度、不良庫存等指標的要求。庫存也是錢，只是不能第*時間變現(xiàn)的錢而已。而采購與財務(wù)之間的“矛盾”，很大程度上來自于財務(wù)認為采購商品的庫存過大，不良庫存過多，周轉(zhuǎn)速度太慢，認為采購資金的需求量是一個無底洞，甚至認為其采購沒有必要。

從實際情況來說，在很多連鎖公司的經(jīng)營中，財務(wù)部門反饋出來的問題的確較大程度上存在。按照筆者的理解，采購作為一個經(jīng)驗值判斷因素占較大比重的經(jīng)營行為，要完全避免低效或者無效采購，是永遠追求的理想目標，在現(xiàn)實中并不存在。但是，如果出現(xiàn)較大面的無效采購或低效采購，則是采購人員不成熟的表現(xiàn)。

因此，筆者主張，按照行業(yè)平均標準，適當考慮企業(yè)當前資金狀況和庫存狀況，制定本地化的總倉庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)指標和不良庫存總額指標。一般來說，不良庫存是指一個月無動銷的商品或者周轉(zhuǎn)天數(shù)高于90天的商品，以及近效期商品。為什么要將近效期商品也作為不良庫存的計算范圍呢?主要是因為這個數(shù)值看起來是一個經(jīng)營行為的結(jié)果，但在根源上依然來自于*初的無效、低效采購。

在上述指標的權(quán)重安排上，可以根據(jù)當前“矛盾”的激烈程度，采取不同的應(yīng)對方式，在“矛盾”非常激烈的時候，可以將上述指標作為第*權(quán)重指標。但是在正常情況下，則建議作為第二或者第三權(quán)重指標，以免影響*主要本職工作的開展，失去兩部門相互制約的意義。

協(xié)調(diào)兩者關(guān)系的關(guān)鍵在于總經(jīng)理：不管是預(yù)算規(guī)劃，還是考核引導(dǎo)，在實施的過程中，關(guān)鍵在于尺度的把握上。相對而言，不管是財務(wù)部門還是采購部門，都屬于局部崗位，擁有的是局部的經(jīng)驗，看到的是局部的利益，雖然我們在試圖讓雙方之間換位思考，但是要實現(xiàn)此意圖，幾乎不可能，還得有一個**第三方力量，給雙方的爭論強制設(shè)置一個平衡點。

這個人只能來自于雙方之間的共同領(lǐng)導(dǎo)——總經(jīng)理，對個別公司財務(wù)直接隸屬董事長的，則需要董事長給予總經(jīng)理此臨時**，或者自己親自到一線進行日常的協(xié)調(diào)工作。

責(zé)任編輯：芳芳    atm-sprinta.com    2017-3-17 9:17:40

文章來源：