你知道醫(yī)藥人的戰(zhàn)略管理辦公室？知道是作什么呢嗎？

添加日期：2017年11月3日 閱讀：674

大多數(shù)組織都有宏偉的發(fā)展戰(zhàn)略，但是它們往往在實施階段遭遇失敗。

各種信息來源顯示，戰(zhàn)略實施的失敗率在60%到90%之間。貝恩咨詢在一項針對八個工業(yè)化國家中大型企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，87.5%的公司未能在1988 - 1998年間實現(xiàn)利潤增長。在這里我們把利潤增長定義為每年5.5%的實際收入增長率和利潤增長率(利潤等于收入減去資本成本)。有趣的是，在這項研究中90%的公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出的目標增長率超出實際增長率，只有少數(shù)公司實現(xiàn)了預期目標。



在過去的15年里，我們研究了一些使用平衡計分卡作為新戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)而使得績效大幅增長的公司，這些成功的公司調整關鍵管理流程從而讓戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。許多成功的公司現(xiàn)在已經建立了全新的公司層面的單位——戰(zhàn)略管理辦公室，從而保證重點戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性。

但是，并非所有公司都理解戰(zhàn)略管理辦公室對協(xié)調現(xiàn)有流程與公司戰(zhàn)略的重要性。許多公司在開發(fā)平衡計分卡后，往往會犯一個重大的錯誤——即像從前一樣分配資源，制定預算，報告，溝通，審核績效。

支離破碎的管理流程

在沒有整合的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略視角指導下，不同業(yè)務單元在一年中的不同時間內實施了各異的管理流程。戰(zhàn)略管理流程一般從財年中期開始，在這個階段，戰(zhàn)略規(guī)劃部門將組織幾天的連續(xù)會議，管理團隊基于公司的優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅，外部環(huán)境的變化和新的知識對上一年的戰(zhàn)略計劃進行更新。但是，高管們缺乏一個溝通戰(zhàn)略的簡單框架，而這個框架和規(guī)劃會議同樣重要。

隨后，各個業(yè)務單元和職能部門，如人力資源和信息技術，更新各自的年度戰(zhàn)略規(guī)劃。 這些單元的戰(zhàn)略通常不是由企業(yè)戰(zhàn)略指導制定的，因此他們普遍不關注各單元之間如何協(xié)同工作才能實現(xiàn)*大化的協(xié)同作用。我們的研究表明，67%的人力資源和IT部門與業(yè)務單元和企業(yè)戰(zhàn)略并不一致，他們的規(guī)劃并不支持企業(yè)或業(yè)務單位的戰(zhàn)略舉措。

在第三和第四季度，財務部門接過指揮棒，開始編制年度預算，審批下一年的運營支出、可自由支配項目支出和投資項目支出，并建立下一年的財務指標，如收入、費用、營業(yè)毛利和利潤等。同樣地，這個過程通常不是由公司戰(zhàn)略指導實施的，60%的企業(yè)沒有把財政預算和戰(zhàn)略重點緊密連接起來。

到了年末，人力資源部評估所有員工的績效，決定他們的獎金和獎勵措施，并指導所有員工更新他們下一年的目標和計劃。但是研究表明，70%的中層管理人員和超過90%的一線員工的獎金與戰(zhàn)略實施的成功與否并無緊密聯(lián)系。

縱觀隨后的一年，高管每月至少見一次面，審查預算進展，并采取行動以滿足短期目標。 這種討論總是關注短期的運營，戰(zhàn)術和危機應對措施。85%的執(zhí)行領導團隊表示，他們每月討論業(yè)務戰(zhàn)略的時間低于一小時，而50%的人表示他們每月進行戰(zhàn)略討論的時間幾乎為0。

同時，內部溝通系統(tǒng)持續(xù)向員工更新關于公司的信息，但是這些消息通常與業(yè)務部門和企業(yè)的戰(zhàn)略無關;因此95%的員工聲稱他們不知道或不理解公司戰(zhàn)略。如果連*接近客戶并為客戶和股東創(chuàng)造價值的員工都不知道公司戰(zhàn)略是什么，那么他們也就無法幫助組織實施戰(zhàn)略。

*后，企業(yè)的知識共享通常關注流程改進的機會。幾乎沒有系統(tǒng)性資源配置在那些支持有效戰(zhàn)略實施和*佳實踐的知識上。

由于戰(zhàn)略管理過程中責任的分散和不協(xié)調，戰(zhàn)略執(zhí)行的高失敗率并不意外。

新興的戰(zhàn)略管理辦公室

大多數(shù)公司*初把平衡計分卡當作一個由跨職能團隊領導的項目。在創(chuàng)建計分卡的*后階段，項目團隊的**變成了計分卡系統(tǒng)的管理者，并加上一個如副總裁或總監(jiān)的頭銜。該計分卡系統(tǒng)管理者負責監(jiān)督實施過程，并作為企業(yè)內部解決有關計分卡相關問題的咨詢顧問。但對許多公司來說，這就意味著他們平衡計分卡項目的結束——它們有了一個新的評估系統(tǒng)，但他們并沒有改變任何管理流程并加以利用。

相比之下，成功的公司變革關鍵管理流程從而聚焦戰(zhàn)略實施。他們將平衡計分卡項目團隊提升為一個新型的公司層級辦公室，我們稱之為戰(zhàn)略辦公室管理，從而保持對戰(zhàn)略實施的持續(xù)關注，這個新辦公室的出現(xiàn)使我們意識到組織的管理結構之間的縫隙。所有組織都有管理財務，人力資源，信息技術，市場營銷，戰(zhàn)略規(guī)劃和產品質量的辦公室，但是很少有一個辦公室或部門的首要責任是管理戰(zhàn)略。雖然*終戰(zhàn)略執(zhí)行是一線經理和員工的責任，但是圖1 所示的證據(jù)表明，沒有高層的指導和協(xié)調，關鍵的管理流程常常會忽略戰(zhàn)略的目的，或者與業(yè)務部門的職能不相協(xié)調，*終導致戰(zhàn)略實施的潰敗。

很少組織在一開始就擁有一個全能型的戰(zhàn)略辦公室。

以克萊斯勒集團為例，20世紀90年代初，克萊斯集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大成功,但之后則陷入了低迷期。再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食,該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，公司預計下一年度將虧損超過50億美元。這時候，一個新的**執(zhí)行官——迪特爾·蔡澈上任了，他與當時負責商業(yè)戰(zhàn)略的副總裁比爾·羅素以及管理團隊設計了以削減短期成本(減少了30億美元的財政赤字)和持續(xù)投資研發(fā)產品為特點的公司戰(zhàn)略。羅素的戰(zhàn)略團隊和公司管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。隨后，該團隊擔任培訓師和咨詢顧問，幫助克萊斯勒公司的業(yè)務單元根據(jù)當?shù)氐倪\營情況，建立本土化的計分卡系統(tǒng)，因地制宜調整各地運營體系，并使之與企業(yè)目標協(xié)調一致。在完成計分卡設計的初始階段后，羅素的團隊還負責計分卡的數(shù)據(jù)收集和流程報告，這是一個平衡計分卡項目的典型演進案例。

這個戰(zhàn)略團隊還牽頭準備用來向員工傳達公司新戰(zhàn)略和計分卡的材料。在每次管理層會議之前，蔡羅素均會向高層簡單匯報通過平衡計分卡發(fā)現(xiàn)的問題以及所需的糾正行動。 作為高管團隊的一員，羅素在每次會議之后都要跟進計分卡項目的實施，以確保行動計劃得到傳達和實施。在兩年內，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職能范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍的戰(zhàn)略實施流程，這種全新的戰(zhàn)略實施方法在2004年取得成果。這一年，盡管國內汽車市場十分疲軟，克萊斯勒公司仍舊推出了一系列令人心動的新汽車，并實現(xiàn)了12億美元的利潤。

美國陸軍平衡計分卡項目也經歷了類似的演進過程。五角大樓總部的項目團隊在參謀長的領導下，開發(fā)了初始平衡計分卡系統(tǒng)，即戰(zhàn)略部署系統(tǒng)。該項目組還選擇了用于匯報計分卡的軟件系統(tǒng)，并定期為平衡計分卡提供及時有效的數(shù)據(jù)信息。隨后，在項目小組的幫助下，13個大的指揮部以及位于全球各地的300多個分區(qū)指揮部建立了計分卡系統(tǒng)。項目團隊還負責為各地方項目團隊提供培訓，咨詢，軟件以及在線支持，并負責審查地方團隊制作的計分卡，以確保本地目標與參謀長闡述的總體戰(zhàn)略目標協(xié)調一致。

除了戰(zhàn)略部署系統(tǒng)項目的管理者和顧問這樣的傳統(tǒng)角色，美國陸軍項目團隊和克萊斯勒團隊一樣，還負責制定戰(zhàn)略宣傳的方案。該團隊創(chuàng)建了一個網(wǎng)站，分為機密版和非機密版，在全球均可登陸瀏覽;建立了一個包含戰(zhàn)略部署系統(tǒng)信息的圖書館門戶;撰寫了關于戰(zhàn)略部署系統(tǒng)的文章，發(fā)行戰(zhàn)略部署系統(tǒng)通訊雙月刊，組織戰(zhàn)略部署系統(tǒng)年度會議，與每個級別的管理層定期舉行電話會議，并進行計分卡的線上和線下培訓。通過對于教育士兵和文職雇員廣泛的戰(zhàn)略宣傳對贏得他們對戰(zhàn)略的支持至關重要。和克萊斯勒一樣，在陸軍中央項目小組的推動下，美軍總部每個月都對駐扎在全球各地的美國陸軍的戰(zhàn)備情況展開討論。

在克萊斯勒集團和美國陸軍的案例中，一個初始為了實施平衡計分卡項目而組建的團隊，現(xiàn)在正在管理一個戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)過程，平衡計分卡聯(lián)結了企業(yè)戰(zhàn)略和流程管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略管理辦公室的角色

我們對平衡計分卡*佳實踐的研究確定了應當由戰(zhàn)略的辦公室進行管理或整合的九個跨職能流程。前三個流程——計分卡管理，組織協(xié)調和戰(zhàn)略評估，是戰(zhàn)略管理辦公室與生俱來的職能，這些流程并不先于平衡計分卡存在，因此它們的引入并不會干擾其他部門的工作。中間三個關鍵流程——戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略溝通和舉措管理，已經被現(xiàn)有的組織單位執(zhí)行，我們認為這些過程*終應被納入機構中心并給予戰(zhàn)略關注。后三個流程——預算規(guī)劃，人力資源協(xié)調和*佳實踐分享，則是其它職能部門的責任。因此，戰(zhàn)略管理辦公室應該起著協(xié)調作用，確保這些流程與公司策略緊密連接。

通過戰(zhàn)略管理辦公室對這九個流程的領導和協(xié)調，以前分散的，不和諧的或缺少管理的流程現(xiàn)在以一體化的方式為企業(yè)提供切切實實的成果，下面我們將具體描述九個過程。

核心流程

如下所述，戰(zhàn)略管理辦公室是大多數(shù)平衡計分卡項目團隊的責任：

1. 計分卡管理

戰(zhàn)略管理辦公室是平衡計分卡的**所有者。

首先，在年度戰(zhàn)略會議上，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保戰(zhàn)略的變化及時反映在公司的平衡計分卡地圖中。即使戰(zhàn)略目標沒有發(fā)生任何變化，戰(zhàn)略管理辦公室也應引出關于高管團隊是否要更改任何計分卡措施的討論。

其次，一旦管理團隊批準了下一年的戰(zhàn)略目標和考核標準，戰(zhàn)略管理辦公室就應該為高管團隊提供培訓，幫助他們?yōu)橄乱荒甑墓ぷ鬟x擇目標并確定戰(zhàn)略舉措，以對應平衡計分卡所測量的目標績效。

2. 組織協(xié)調

戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭�整個企業(yè)對戰(zhàn)略形成共識，包括如何識別和實現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應。實現(xiàn)組織協(xié)調是平衡計分卡的成功者和失敗者之間的主要區(qū)別,達成共識能為*復雜的組織明確戰(zhàn)略重點并促進相互合作。遺憾的是，許多組織沒有把組織協(xié)調當作一個過程進行積極主動管理，而戰(zhàn)略管理辦公室則促進平衡計分卡在組織不同層級的并行發(fā)展。

3. 戰(zhàn)略評估

每月的管理會議是過程控制的基石，它為評估平衡計分卡的績效和調整戰(zhàn)略提供了機會。 在會議上，管理層對戰(zhàn)略的基本假設進行檢驗，學習新的知識并發(fā)起新的行動。

在管理會議開始前，戰(zhàn)略管理辦公室簡單向**執(zhí)行官匯報*近從平衡計分卡系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題。這個簡報形成了會議的議程，從而使會議專注于戰(zhàn)略評估和學習方面，而不僅僅是短期的財務表現(xiàn)和危機管理。戰(zhàn)略管理辦公室還負責監(jiān)督會議流程，確定行動計劃，并在會后持續(xù)跟進以確保該行動計劃的實施。由于董事會在評估和指導戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位，戰(zhàn)略管理辦公室還需要幫助**財務官準備董事會材料、制定董事會議程。

4. 戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行有著千絲萬縷的聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃負責進行內部和外部競爭分析，情境規(guī)劃，組織和運行年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助管理團隊進行戰(zhàn)略選擇。

但是戰(zhàn)略不應該是一年一次的工作，即使*好的戰(zhàn)略制定流程也必須進行溝通，獲取資源，測試和修改，以吸收真實世界的反饋。戰(zhàn)略管理辦公室應從當年組織內部發(fā)起的戰(zhàn)略中進行篩選，使管理團隊可以考慮采納員工提出的創(chuàng)新理念。高管團隊還應該定期審查現(xiàn)有的策略，畢竟，戰(zhàn)略包含有關內部行動和他們對于外部機構的預期影響因果關系的假設，如客戶和股東。平衡計分卡的測量為這些假設提供有效證據(jù)，這些數(shù)據(jù)應定期在管理層會議中被討論，如果討論發(fā)現(xiàn)這些假設是無效的，那么策略應當進行調整更新。舉個例子，兩個主要的零售銀行的并購整合策略是“保留**的客戶賬戶”。隨著戰(zhàn)略的實施，銀行發(fā)現(xiàn)了很多無利可圖的客戶關系。于是，該銀行迅速修正其戰(zhàn)略為：“保持盈利的客戶資產的**”，允許量小且無利可圖的客戶自愿離去。這個戰(zhàn)略轉變每年為銀行的賬本底線新增超過5000萬美元。

5. 戰(zhàn)略溝通

如果員工能夠推動戰(zhàn)略的實施，那么與員工進行有效的溝通，告知他們平衡計分卡的測量、目標及舉措，對戰(zhàn)略實施是至關重要的。例如，佳能美國公司將其內部溝通過程稱為“民主化策略”過程。作為一家將決策權力下放的日本公司，佳能的戰(zhàn)略管理辦公室向所有員工介紹平衡計分卡，以在所有業(yè)務部門和支持功能部門促進對戰(zhàn)略廣泛和深遠的理解。

這個過程的主要責任因組織而異。在一些組織，企業(yè)宣傳部設計溝通渠道并通過多種渠道傳遞消息。對于這些組織，戰(zhàn)略管理辦公室的主要作用在于協(xié)調，審查消息的內容和頻率，以確保溝通過程的有效性。

在另外一些組織，如克萊斯勒，佳能，和美國軍隊等，企業(yè)的宣傳部門對戰(zhàn)略缺乏了解，尤其是在平衡計分卡項目的早期階段。在這些情況下，戰(zhàn)略管理辦公室肩負戰(zhàn)略溝通的主要責任。

在現(xiàn)有基礎上，戰(zhàn)略管理辦公室還必須確保雇員教育計劃中包含對平衡計分卡的培訓和教育，例如那些由企業(yè)大學運行的教育計劃和新員工的培訓教育計劃。此外，由于直接通過CEO傳達信息是*有效的通信渠道之一，戰(zhàn)略管理辦公室應協(xié)助起草由CEO發(fā)布的戰(zhàn)略訊息。

6. 戰(zhàn)略舉措管理

戰(zhàn)略舉措通常是旨在幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的跨職能項目。戰(zhàn)略舉措的甄選推動管理變革的進程并產生結果。我們的經驗表明，戰(zhàn)略舉措應從日常經營管理中分離開來，單獨管理。

高管團隊通常把戰(zhàn)略舉措作為其年度規(guī)劃的一部分，這些措施可能包括全面質量管理方案和提高運營與客戶管理質量的重大技術投資，新舉措可能會在全年的任意時間出現(xiàn)，因此應不斷評估整個戰(zhàn)略舉措組合并優(yōu)先排序。

在一年中，戰(zhàn)略管理辦公室監(jiān)督所有的戰(zhàn)略舉措，以確保它們被積極主動地管理，并著眼于合并或消除一些無效的戰(zhàn)略舉措，戰(zhàn)略管理人員定期在管理的會議上報告項目的進展情況。此外，戰(zhàn)略管理辦公室經常主動地管理戰(zhàn)略舉措，以確保它們有足夠的資源、優(yōu)先地位和關注度，這對于跨職能和跨部門的戰(zhàn)略舉措來說特別重要，因為這些舉措不屬于單一的業(yè)務或職能部門。

對于那些屬于某一業(yè)務或職能部門的戰(zhàn)略舉措，戰(zhàn)略管理辦公室起著協(xié)調作用。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室并不用定期向管理層匯報戰(zhàn)略舉措的進度，只需當一項舉措進度滯后、超出預算或者是結果低于預期的時候進行干預。

7. 計劃和預算

預算，人力資源規(guī)劃，信息技術投資和營銷計劃必須與戰(zhàn)略相結合。如果沒有一個明確的戰(zhàn)略管理辦公室的角色，職能性的計劃可能過于狹窄和太技術性，導致整體策略難以實施。

戰(zhàn)略管理辦公室與財政部門合作以確保預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃進程中的目標相一致。 另外，戰(zhàn)略管理辦公室確保財務計劃與預算涵蓋了戰(zhàn)略舉措所需的資金和人員資源。正如上文所提到的，許多戰(zhàn)略舉措是跨職能部門的，因此不能由業(yè)務部門或職能部門提供資金支持。

戰(zhàn)略管理辦公室與人力資源辦公室的協(xié)調以確保招聘、培訓和領導力發(fā)展計劃與戰(zhàn)略實施所需的技能相一致。戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭�信息技術部門鑒定和選擇對戰(zhàn)略實施*有幫助的數(shù)據(jù)庫、基礎設施投資項目和應用程序，確保營銷部門的計劃與該戰(zhàn)略的顧客價值主張和目標市場區(qū)隔保持一致。

8. 人力資源協(xié)調

目標設定，薪酬體系和領導力發(fā)展都屬于人力資源領域內的以員工為中心的流程。我們的經驗表明，當這些流程使得員工和發(fā)展戰(zhàn)略相結合時，人力資本將會大大提高。將以員工為中心的流程和公司戰(zhàn)略聯(lián)結起來應該是人力資源經理和戰(zhàn)略管理辦公室共同的責任。通過這種方式，雇員的目標，薪酬，發(fā)展計劃和激勵將得以協(xié)調，戰(zhàn)略將成為每個人息息相關的工作。

9. *佳實踐分享

提升戰(zhàn)略實施質量的想法可以在組織的任何地方出現(xiàn)，許多這些想法可以在不同的業(yè)務和職能單元被應用。戰(zhàn)略管理辦公室應該促進整個組織內*佳做法的鑒定和交流，幫助這些想法跨越部門、職能和業(yè)務單元的邊界。 在具有強大和積極的**知識官或學習官的組織里，戰(zhàn)略管理辦公室在這一過程中發(fā)揮協(xié)調作用。如果指定**知識官或學習官不存在，那么戰(zhàn)略管理辦公室在組織中擔負推廣創(chuàng)意和*佳實踐的工作。

戰(zhàn)略管理辦公室的定位

戰(zhàn)略執(zhí)行需要持續(xù)的組織變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行。當戰(zhàn)略管理辦公室能直接向CEO匯報時，才將是*有效的。

戰(zhàn)略管理辦公室和CEO之間用虛線連接，和另一個高管如CFO或COO之間用實線連接。當戰(zhàn)略管理辦公室是定位在戰(zhàn)略規(guī)劃部門或財務部門時，這種組織結構應用比較廣泛。

在墨西哥保險公司GNP中，戰(zhàn)略管理辦公室同時向**執(zhí)行官和到**財務官匯報工作，制定與CEO和CFO每周會議的議程，并參加與公司六大高管的每周例會。此外，GNP公司的戰(zhàn)略管理辦公室還與兩大主要業(yè)務部門和九個職能部門的20 位平衡計分卡管理人員，以及與重大戰(zhàn)略舉措的管理者建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使得戰(zhàn)略管理辦公室能有效協(xié)調九個業(yè)務和服務支持單位所做的戰(zhàn)略規(guī)劃。

這種組織架構有一個不太理想的變體，戰(zhàn)略管理辦公室在CEO的兩個層級之下，并且沒有直接向CEO報告的權力。在這種情況下，所有的戰(zhàn)略管理辦公室的任務和進程在得到CEO的注意之前，必須先通過CFO或COO進行審核和過濾。

一種更差且不可持續(xù)的情況是，戰(zhàn)略管理辦公室在CEO三級以下。當平衡計分卡完全被看作是績效評估系統(tǒng)時，而不是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心時，這樣的組織架構常常會出現(xiàn)。

一些管理人員反對將他們自主決策歸屬于公司總體決策的框架下。圣瑪麗德盧斯診所的戰(zhàn)略協(xié)調主管芭芭拉·博辛告訴我們，因為經理們知道她可以向公司的**營運及行政總裁直接匯報，所以她能夠順利克服這些阻撓。如果戰(zhàn)略辦公室只是隸屬于財務或規(guī)劃部門，那么它就很難要求高級管理人員對一些重要的戰(zhàn)略管理事項給予同等的尊重和關注。

大多數(shù)組織的戰(zhàn)略管理辦公室只有10個或更少的人。我們的目標不是構建一個新的大型官僚機構，但是戰(zhàn)略管理已經成為一個企業(yè)首要任務，因此戰(zhàn)略管理不能讓原本就很繁忙的人員來實施執(zhí)行。

一些報告顯示，分配給戰(zhàn)略管理辦公室的人數(shù)并不等于凈增加的員工人數(shù); 流程化聚焦化管理使得組織能夠消除或大大減少分配給其他人的數(shù)據(jù)報告和分析的任務。

例如，在佳能美國，戰(zhàn)略規(guī)劃部門之前一直是公司內的象牙塔，雖然公司花了很多資源組建團隊，但它在公司內部并沒有太大的影響力。在戰(zhàn)略管理辦公室發(fā)展進化的過程中，一些人離開，一些人轉移到別的部門，新加入的人員領導平衡計分卡的過程。戰(zhàn)略管理辦公室保持與之前相同的規(guī)模和資源水平，但是卻有著不同的人才組合和新的使命。佳能“通過與客戶合作，設計，實施變革，并管理自己的戰(zhàn)略，從而幫助客戶推動變革，進而確保企業(yè)的基業(yè)長青�！奔涯艿膽�(zhàn)略管理辦公室對公司的影響巨大。

總結

許多公司通過使平衡計分卡成為他們的戰(zhàn)略管理體系的基石，實現(xiàn)**的績效提升。 我們從這些成功的組織中攫取經驗并編纂知識體系，從而為新興的戰(zhàn)略管理行業(yè)提供理論基礎。我們相信，為了實現(xiàn)這些知識的價值，每一個組織必須回答這個簡單的問題：“我應該做什么以使戰(zhàn)略管理成為組織的核心競爭力?”我們相信， 這個問題的答案應該是：建立戰(zhàn)略管理辦公室，并把其定位在與其他業(yè)務辦公室平行的層級，并賦予其管理九大重點戰(zhàn)略流程的權力。



責任編輯：趙帥超 atm-sprinta.com 2017-11-3 9:44:17

文章來源：