2017年是處方藥“營銷轉(zhuǎn)型年”，RX轉(zhuǎn)戰(zhàn)OTC市場需要系統(tǒng)思維

添加日期：2017年12月20日 閱讀：2477

2017年是醫(yī)藥行業(yè)的處方藥營銷轉(zhuǎn)型之年，隨著一致性評價、兩票制、營改增、新一輪招標降價、醫(yī)保支付改革等新政策的落地，傳統(tǒng)的處方藥制藥企業(yè)紛紛啟動第二終端的銷售，都期望憑借OTC零售的銷量來彌補處方市場的銷售下滑。

筆者從事OTC營銷管理20多年，近兩三年負責處方藥轉(zhuǎn)型OTC的營銷管理工作，有成功之經(jīng)驗，也有失敗的教訓，在這個歷史的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，針對營銷轉(zhuǎn)型進行系統(tǒng)思考，期望對這些企業(yè)的營銷決策有一些幫助。



系統(tǒng)思考第*層面：決策者的“舍得之道”，在獲得OTC市場之前必須割舍些什么?

處方藥做醫(yī)院主要有自營模式和招商模式，如果企業(yè)是自營模式，在沒有建立OTC隊伍之前，醫(yī)務(wù)代表往往會通過商業(yè)公司銷售一部分到藥店，通過串改銷售流向來獲取銷售提成和促銷費用，一旦建立OTC隊伍，就必然影響醫(yī)務(wù)代表的個人利益，如果不進行規(guī)格的區(qū)隔，醫(yī)務(wù)代表的藥店銷售利潤全部被劃撥，如果是區(qū)分規(guī)格，則醫(yī)院銷售的規(guī)格仍然會有一部分銷售到藥店，如果醫(yī)務(wù)代表把處方市場的費用貼補到零售市場，則會影響OTC規(guī)格在零售市場的價格體系，逼迫OTC代表把促銷費用也貼補到價格中來抵制RX代表的價格競爭，形成內(nèi)部惡性競爭，筆者曾經(jīng)負責的一個產(chǎn)品就是這樣一種情況;如果企業(yè)采取的是招商模式，在沒有建立OTC隊伍之前，代理商往往會通過商業(yè)公司銷售一部分到藥店，由于代理商較多，管理難度較大，所以在藥店的銷售價格體系和促銷政策會非常的混亂，有的代理商會憑借處方市場的強勢，在連鎖藥店的價格談判中采取高價高毛利的模式，這樣會導(dǎo)致有的連鎖藥店不愿意無法銷售，有的連鎖藥店處于自然銷售狀態(tài)，銷售會很少，有的代理商在連鎖藥店會產(chǎn)生糾紛，特別是大型連鎖藥店發(fā)現(xiàn)自己的進貨價格高于那些小連鎖藥店的時候，還有的藥店銷量，表明上是代理商的銷量，而實際上是招商代表自己在做，所以，一旦建立OTC隊伍，必然影響廣大代理商和招商代表的個人利益。總之，企業(yè)決策者，在建立OTC團隊的時候，就是割舍代理商或者原有銷售代表的個人利益的時候，在OTC銷售團隊的發(fā)展過程中，必然招來各種方式的指責和打壓，只有決策者懂得舍得之道，敢于割舍現(xiàn)有人員的利益，才能成功搭建OTC銷售體系，企業(yè)才能獲得長遠利益。

系統(tǒng)思考第二層面：決策者的“授權(quán)之道”，懂得要給OTC團隊付出些什么?

處方藥企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)OTC，大多數(shù)是采取招聘OTC的行業(yè)精英來做，因為處方藥企業(yè)沒有自己的OTC銷售管理人才和OTC客戶網(wǎng)絡(luò)，想要*快的發(fā)展OTC銷售，挖OTC企業(yè)的墻角是*快辦法，但是，這些在其它企業(yè)可能是優(yōu)秀的OTC營銷人才，到了你的企業(yè)也可能水土不服，因為你的企業(yè)不具備優(yōu)秀OTC企業(yè)的支持體系，更可怕的是，如果企業(yè)OTC事業(yè)部的產(chǎn)品、價格、政策、模式、領(lǐng)導(dǎo)不停的變來變?nèi)ィ瑫��? 新加入的OTC銷售人員產(chǎn)生不信任感。企業(yè)決策者要對OTC團隊的操盤手進行充分授權(quán)，才能獲取新團隊的信任，帶團隊就是帶人心，團隊吃了定心丸，人心齊了，轉(zhuǎn)型才能成功。

如果你是OTC銷售的操盤手，進入處方藥企業(yè)去負責OTC銷售，第*重要的是和老板、總經(jīng)理、上司進行充分溝通，搞清楚這家企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)OTC銷售是不是戰(zhàn)略決策，如果沒有尚方寶劍，進入企業(yè)后你將處處受阻，OTC銷售將會寸步難行。

大多數(shù)的RX銷售領(lǐng)導(dǎo)都是事必躬親的，精細化管理對于領(lǐng)導(dǎo)自己熟悉的業(yè)務(wù)是非常好的，但是，處方藥的銷售領(lǐng)導(dǎo)基本上對OTC營銷就是似懂非懂的狀態(tài)，如果對OTC營銷管理太多太細，一方面會錯誤決策太多而影響銷售進展，另一方面會導(dǎo)致OTC總監(jiān)難以施展才能，按照領(lǐng)導(dǎo)指示去做肯定會失敗，不按照領(lǐng)導(dǎo)的指示去做，得罪領(lǐng)導(dǎo)可能很快丟飯碗，所以，大多數(shù)的情況是，上面領(lǐng)導(dǎo)不充分授權(quán)，OTC團隊業(yè)績不佳，領(lǐng)導(dǎo)又不斷改變政策或者頻繁換銷售將領(lǐng)，RX領(lǐng)導(dǎo)不停的折騰OTC團隊，明明一條OTC營銷的陽關(guān)大道，偏偏給搞得崎嶇坎坷。

系統(tǒng)思考第三層面：決策者的“頂層設(shè)計之道”，懂得進行RX和OTC團隊的區(qū)隔是什么?

區(qū)隔1 ：產(chǎn)品規(guī)格的區(qū)隔，差異越大，越容易成功

不管是自營的處方銷售模式還是招商的處方銷售模式，一旦把醫(yī)院銷售好的產(chǎn)品，拿到OTC事業(yè)部銷售，必然會影響原有人員的各種利益，如果沒有OTC團隊，自營的處方藥代表可以通過醫(yī)院處方跑方(院外銷售)獲取利益，代理商會在藥店獲取暴利(重視利潤率而非品牌和覆蓋率)，所以，只有在規(guī)格上進行區(qū)分，來自原有團隊的反對才會減少，因為，醫(yī)院代表和代理商原有的和醫(yī)院銷售一致的規(guī)格仍然可以在OTC進行銷售。筆者在一家企業(yè)做某產(chǎn)品，醫(yī)院銷售的規(guī)格年銷售近2億，OTC銷售的規(guī)格年銷售8000萬，實際上醫(yī)院銷售的規(guī)格在藥店仍然有2000多萬元的銷售，因為醫(yī)院銷售的規(guī)格費用空間大，把費用貼到藥店，必然會搶占一些藥店的份額，但是，針對OTC銷售團隊能夠維護的藥店，醫(yī)院規(guī)格就難以擠占，對公司來講，做到了1+1大于1，醫(yī)院的規(guī)格利潤太少，但是帶動了藥店的銷售，藥店的規(guī)格獲取了兩倍的利潤額。在規(guī)格的區(qū)隔上，差異越大越好，譬如，RX銷售10mg，OTC銷售20mg，如果只是20粒與30粒這種簡單的區(qū)隔，部門矛盾會多一些。

區(qū)隔2：產(chǎn)品價格與政策的區(qū)隔，避免厚此薄彼

盡管在規(guī)格方面進行了區(qū)隔，如果價格方面差距太大，仍然會導(dǎo)致OTC銷售的緩慢，特別是采取處方藥招商模式的情況下，自營的OTC團隊把10粒的產(chǎn)品以20元供貨給連鎖藥店，零售價40元，代理商會以15-25元的低價把20粒的規(guī)格供貨給連鎖，零售價60元，因為代理商的拿貨價格大概就是15元左右。所以，在制定產(chǎn)品價格與政策體系的時候，避免價格差距拉得太大，代理商是趨利的，低價搶奪OTC團隊花費代價開發(fā)的連鎖藥店，公司很難一個一個去處理，特別是任務(wù)壓力大或者庫存壓力大的代理商必然采取低價搶奪終端的手段，做為連鎖藥店，一旦知道同一企業(yè)同一產(chǎn)品的不同規(guī)格價格差異很大的情況下，不但會把OTC團隊的規(guī)格踢出去，而且會認為這個銷售代表人品有問題，以后不愿再合作。

區(qū)隔3：一二級商業(yè)的區(qū)隔，減少商業(yè)重疊

筆者在一家企業(yè)分管OTC期間，與九州通這樣覆蓋零售藥店為主的商業(yè)公司合作較多，合作金額2億多，而九州通與處方線的合作只有2000萬元。也就是說，想要做好OTC，必然和以覆蓋零售藥店為主的主流商業(yè)公司合作，而不是與那些重視醫(yī)院覆蓋的商業(yè)合作，因此，避免把處方線的商業(yè)公司直接嫁接給OTC線，避免代理商或者處方隊伍把產(chǎn)品放到做零售的商業(yè)，因為，OTC這樣去做是有團隊在藥店拉到動，代理商和醫(yī)院銷售團隊則僅僅是低價甩貨而已。如果不做好商業(yè)區(qū)隔，在重疊的商業(yè)，會出現(xiàn)商業(yè)公司都覺得奇怪的事情，怎么20粒的價格還比10粒低呢?

系統(tǒng)思考第四層面：決策者的“支持之道”，懂得 OTC團隊需要的支持是什么?

支持1、建立配套的商務(wù)和分銷體系，讓OTC團隊專注于OTC終端營銷

一家大型處方藥企業(yè)，有商務(wù)部負責一級商業(yè)，有OTC事業(yè)部負責OTC終端，而二級商業(yè)的分銷工作由OTC事業(yè)部的省區(qū)經(jīng)理或者下屬的分銷代表負責，這樣就會出現(xiàn)許多問題：修改銷售流向套取銷售費用、挪用終端促銷費用到商業(yè)公司進行竄貨、產(chǎn)品在二級商業(yè)積壓導(dǎo)致產(chǎn)品零售價格倒掛等，后來建立監(jiān)察部門核查，發(fā)現(xiàn)有一個省區(qū)的近10萬元終端費用全部是虛報，把該省區(qū)經(jīng)理辭退后，在交接商業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)拖欠商業(yè)公司竄貨費用20多萬元，有的商業(yè)公司明確告訴公司，90%以上的貨竄到了省外，而這個省區(qū)經(jīng)理曾經(jīng)多次被評選為優(yōu)秀經(jīng)理�？傊�，OTC銷售團隊自己去負責一二級商業(yè)的發(fā)貨、回款、庫存、返利、流向等工作，不但力不從心，而且后患無窮。處方藥企轉(zhuǎn)型OTC銷售，第*重要的就是有一支商務(wù)分銷體系進行配套，真正讓OTC團隊把全部精力放到終端開發(fā)和上量工作方面去。

支持2、建立配套的市場支持體系，幫助OTC團隊開展大量的培訓和促銷推廣

傳統(tǒng)的OTC銷售人員在產(chǎn)品知識方面落后于處方藥銷售人員，尤其是一些化學藥品，OTC代表可能對化學名都記不住，因此，市場部要不斷的對OTC銷售團隊進行產(chǎn)品知識和賣點培訓;藥店店員在醫(yī)藥知識方面永遠達不到醫(yī)生的水平，在店員培訓方面，絕不可以照搬針對醫(yī)生的專業(yè)性培訓內(nèi)容，店員更關(guān)注的是產(chǎn)品優(yōu)點、搭配銷售、推薦技巧等內(nèi)容，所以，處方藥企轉(zhuǎn)型OTC銷售，市場部的人才體系往往是難以匹配OTC營銷的，需要建立專業(yè)的OTC市場部才能更好的支持OTC銷售，特別是產(chǎn)品經(jīng)理方面，做OTC的產(chǎn)品經(jīng)理和RX的產(chǎn)品經(jīng)理是大不相同的，市場人員和營銷策略方面如果難以支持，則OTC團隊會走許多彎路。

支持3、建立優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)支持體系，在人力財務(wù)發(fā)貨等方面解決一線的后顧之憂

新的OTC團隊，在企業(yè)文化、新人融入、社保體系、人才梯度等方面需要人力資源部門的支持，在費用的及時核銷、提成收入的及時發(fā)放等方面需要財務(wù)部門的加班加點，在發(fā)貨、流向、終端、純銷、會議、費用等服務(wù)方面想要后勤管理人員加班加點的去完成。往往處方藥企在針對OTC團隊的服務(wù)方面有著以前的慣性思維，尤其是招商模式為主的處方藥企業(yè)，在服務(wù)方面必須大力提高才能適應(yīng)OTC團隊的需求。



責任編輯：趙帥超 atm-sprinta.com 2017-12-20 13:52:52

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