藥企轉(zhuǎn)戰(zhàn)OTC市場，看這篇就夠了

添加日期：2018年3月12日 閱讀：2030

隨著醫(yī)改不斷深化，很多中小醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的日子越來越不好過了，尤其是長期以臨床產(chǎn)品為主的工業(yè)企業(yè)將面臨更大的壓力。于是原來不被它們重視的或者忽視的OTC業(yè)務(wù)板塊重新提上了議程，都在思考如何在OTC業(yè)務(wù)發(fā)展獲得更多機會，以抵消原有業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸或困境。



在現(xiàn)實的市場表現(xiàn)中，我們也看到很多優(yōu)秀的臨床醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)在臨床板塊取得了非常好的業(yè)績，也有優(yōu)秀的產(chǎn)品，也想把OTC業(yè)務(wù)做起來，但在OTC的業(yè)務(wù)中卻難于取得很好的成績，臨床與OTC雙驅(qū)動平衡發(fā)展很難實現(xiàn)。是不是企業(yè)不重視，還是企業(yè)沒有政策支持呢?

以筆者以往的經(jīng)驗，個人認為這都不是核心問題，真正制約這類企業(yè)OTC發(fā)展的核心問題，其實是企業(yè)決策層對OTC運營規(guī)律、業(yè)態(tài)特點、發(fā)展趨勢的認識差異。

原有經(jīng)驗變束縛

以臨床為主的工業(yè)的營銷政策決策層主要構(gòu)成是由董事長、總經(jīng)理(分管副總)、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、質(zhì)管副總、生產(chǎn)副總等成員組成。

其中*具有影響力的是董事長、總經(jīng)理(分管副總)、營銷總監(jiān)三大崗位，而他們之所以能夠做到?jīng)Q策崗位，一定是跟他們過往崗位經(jīng)歷與卓越的業(yè)績相關(guān)的。他們大都是從臨床代表、區(qū)域經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理等崗位成長起來的，并在這些崗位創(chuàng)造了非常優(yōu)秀的業(yè)績，因此，也自然而然地形成了固有邏輯思維與定式(業(yè)務(wù))思維。

他們在公司營銷政策的制定中，不管是臨床還是OTC業(yè)務(wù)，都避免不了按照這套邏輯思維、業(yè)務(wù)思維去思考、評估、決策。實際上，臨床與OTC的運作是具有業(yè)態(tài)差異的，在原有的思維下決策出來的OTC營銷戰(zhàn)略、政策難免有偏差和盲區(qū)，科學(xué)性與實操性、政策執(zhí)行的結(jié)果，與現(xiàn)實有較大的差距。

筆者認為OTC業(yè)務(wù)正常運營曲線是漸進式、螺旋式發(fā)展的，如果遵循這一規(guī)律，業(yè)務(wù)發(fā)展將會更加健康可持續(xù)。當(dāng)然也不排除大梯度發(fā)展的可能，要實現(xiàn)這一結(jié)果必須有特定的條件，想在OTC業(yè)務(wù)實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，顯然不可取也不現(xiàn)實�，F(xiàn)實中，往往很多臨床為主的企業(yè)的決策者們迫于發(fā)展形勢，過度追求目標的高增長，導(dǎo)致OTC業(yè)務(wù)板塊發(fā)展變形，臨床不像臨床，學(xué)術(shù)不像學(xué)術(shù)，OTC不像OTC，試想這樣的營銷戰(zhàn)略如何支撐起OTC的發(fā)展呢?

精確把握臨床與OTC的差異

眾所周知，在臨床業(yè)務(wù)中“醫(yī)生”是企業(yè)的核心資源，從“點”到“重點”到“更多點”發(fā)展好醫(yī)生是核心任務(wù)，只要解決好“點”即終端醫(yī)院的覆蓋與科室深化，銷售就有了很好的支持，當(dāng)然還要有前端上游政策(招投標、進院等)的支持與鋪墊。

而OTC的運營特點，“顧客”是核心資源，注重顧客與業(yè)態(tài)平衡發(fā)展;運營注重“點面結(jié)合，合縱連橫”式的發(fā)展。點是面的基礎(chǔ)，縱是深度，橫是寬度，縱橫交叉，形成體系，業(yè)務(wù)才能整體上升，如果把每個業(yè)務(wù)單元簡單地孤立化、細分化就難于釋放業(yè)務(wù)單元的邊際張力。

因此，顧客的傳播溝通就顯得尤為重要，甚至是決定性的力量。當(dāng)然，也有很多人認為，OTC就是打廣告，是其然之一，但不盡然。

可見，OTC銷售價值鏈中有兩個核心環(huán)節(jié)：顧客為先、鏈條支持。首先要解決有多少人愿意買我們的產(chǎn)品，同時要解決好有多少人愿意賣我們的產(chǎn)品。而臨床是“**導(dǎo)向”，如解決有多少人愿意賣我們的產(chǎn)品，就基本解決了銷售。

因此OTC業(yè)務(wù)政策考慮的維度，是多元、系統(tǒng)的;渠道要考慮商業(yè)有連鎖、單店、特大型連鎖、特大型單店等等;還要考慮顧客的認知水準、顧客思維，從顧客端思考產(chǎn)品能否滿足需求。

OTC業(yè)務(wù)對資源使用大部分是“預(yù)判式”使用，并且是動態(tài)的;而臨床資源的使用更多是“結(jié)果式”使用。臨床為主的工業(yè)在拓展OTC業(yè)務(wù)的過程中，對資源的管理如果用慣性的“結(jié)果式”管理與控制模式，可能會失去一些發(fā)展的機會。

筆者認為，OTC的競爭核心就是“顧客力*業(yè)態(tài)力*商品力”，企業(yè)在這個市場中能為行業(yè)、顧客帶來什么服務(wù)價值，就是它的競爭核心。

如何開拓OTC市場

現(xiàn)在醫(yī)藥工業(yè)大多是以臨床為主體的業(yè)務(wù)模式，而且有很好的產(chǎn)品力基礎(chǔ)。在新形勢下如何也讓OTC板塊更健康地發(fā)展起來，筆者認為可以從以下方面思考改善。

第*、要確定好OTC業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)板塊中的戰(zhàn)略定位。

企業(yè)的決策層必須清晰回答這個問題，因為不一樣的戰(zhàn)略定位，就應(yīng)有相匹配的支持系統(tǒng)，如果是把OTC當(dāng)臨床業(yè)務(wù)輔助性的業(yè)務(wù)定位，那就很難成長。一定要站在行業(yè)發(fā)展、顧客需求的趨勢來定位，要明白做什么，做成什么樣。

第二、要做好產(chǎn)品資源的整合與規(guī)劃。

OTC的歸OTC，臨床的歸臨床，把*適合的產(chǎn)品資源放到*適合的市場板塊中。梳理好產(chǎn)品資源，從顧客端思考選擇好品類機會，確定黃金單品，這一點尤其重要，一個品類的選擇正確與否，直接決定成功與否。

第三、要做好科學(xué)的、專業(yè)的決策。

如果工業(yè)企業(yè)確定了OTC在企業(yè)中戰(zhàn)略發(fā)展定位，這一板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、營銷政策，一定要形成科學(xué)的、專業(yè)的決策機制，保證政策的科學(xué)性與有效性。比加與第三方專業(yè)機構(gòu)合作，提供專業(yè)的政策支持，或者找OTC行業(yè)的運作高手操盤。

第四、建立OTC相對獨立的價格體系。

以此保證各方的利益，同時在競爭中又能保持相對強的競爭力。

第五、建立專業(yè)快速反應(yīng)營銷組織系統(tǒng)。

企業(yè)要想把“有多少人愿意賣我們的產(chǎn)品，有多少人買我們的產(chǎn)品”這兩個競爭核心環(huán)節(jié)，有機地聯(lián)合起來，只有靠專業(yè)團隊組織的力量才能完成，有了專業(yè)的組織力量，更要有快速反應(yīng)執(zhí)行的組織能力，因此企業(yè)必須要一個專業(yè)化、模塊化的、快速反應(yīng)的營銷組織。

第六、建立優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系。

主要包括三部分：一是內(nèi)部服務(wù)體系，二是客戶服務(wù)體系，三是消費者服務(wù)體系。

第七、建立獨特的傳播系統(tǒng)。

“傳播內(nèi)容*傳播渠道*傳播方式*傳播力量”，只有做好傳播才能讓OTC做大做強。

第八、做好中長期規(guī)劃與年度市場經(jīng)營計劃。

中長期計劃指導(dǎo)企業(yè)做什么，做到什么目標，是戰(zhàn)略，不能輕易調(diào)整;年度經(jīng)營計劃，不是簡單的劃數(shù)字、分指標，而是要把對市場發(fā)展的至關(guān)重要的事項計劃好，落實好，行程安排好，資源使用好。

大多數(shù)臨床為主體的醫(yī)藥工業(yè)，它們有很強的產(chǎn)品力，也有很多品種資源，已經(jīng)完全具備了做好OTC的產(chǎn)品及品類基礎(chǔ)，只要多了解行業(yè)態(tài)勢，認識行業(yè)規(guī)律，掌握業(yè)務(wù)特點，肯定能在OTC業(yè)務(wù)拓展中越走越好，創(chuàng)造出優(yōu)秀的OTC品牌。



責(zé)任編輯：趙帥超 atm-sprinta.com 2018-3-12 14:36:16

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