企業(yè)文化:透過營銷現(xiàn)象來看本質(zhì)

添加日期：2009年1月31日 閱讀：1272

案例一：



　　我們是一家時尚小家電公司，一直以來銷售業(yè)績平平，但營業(yè)額和利潤都還算穩(wěn)定。我們想在銷售方面有所突破，制定了這樣的計劃：給下面的銷售分區(qū)經(jīng)理和員工充分授權(quán)，使我們一線人員無需經(jīng)過上級的層層批準(zhǔn)就有權(quán)獨立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，調(diào)貨甚至降低價格。

　　后來我們發(fā)現(xiàn)我們的政策演變成了無原則地取悅客戶：大幅壓低價格、增加附加服務(wù)。而且由于授權(quán)太過充分，有一個副經(jīng)理竟然在沒收到客戶定金的情況下賒購了價值30萬元的原材料。一個一線銷售人員則以產(chǎn)品降價10％為條件從客戶手里收取回扣。

　　同時我們還進行了產(chǎn)品創(chuàng)新，結(jié)果新產(chǎn)品出奇的熱銷。顧客的滿意度也從76%上升到87%。但后來我們發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品的銷售量大，但利潤率很低。

　　這是兩個問題，我們是否應(yīng)收回“授權(quán)”，回到以前20元錢就需審批的時候？如果新產(chǎn)品沒有利潤我們還有沒有必要生產(chǎn)并繼續(xù)研制下去？ 
吳玉光：

　　首先，我們來看一下這個決策者思考問題的邏輯，也許就會發(fā)現(xiàn)一些誤區(qū)所在。

　　對于第*個問題的思考邏輯是:為實現(xiàn)銷售業(yè)績的突破－采取加大對一線銷售人員的授權(quán)力度－出現(xiàn)營銷管理的失控－準(zhǔn)備收回授權(quán)…

　　這是在中國眾多成長型企業(yè)中存在的典型的“一放就亂，一收就死” 現(xiàn)象，這種邏輯也是很多企業(yè)的經(jīng)營管理者或者決策者在面對巨大的經(jīng)營壓力下經(jīng)常采取的處理方式。當(dāng)我們把這種解決問題的邏輯進一步分析的時候，就會發(fā)現(xiàn)不加分析的決策只能不斷的產(chǎn)生新的問題，使得企業(yè)的經(jīng)營管理總是處于混沌的狀態(tài)。

　　目的是為了解決銷售突破問題，那么我們要問：影響銷售增長乏力的關(guān)鍵因素是什么呢？是營銷人員的授權(quán)不夠而影響了他們的積極性嗎？還是由于產(chǎn)品本身的質(zhì)量、款式、價格、品牌等方面的問題？抑或是銷售渠道模式問題？銷售政策問題？終端管理問題？等等。

　　我們沒有從決策的過程中看到系統(tǒng)的分析，反而直接采取了加大對營銷人員的授權(quán)力度。姑且不論這個措施是否能夠直接帶來銷售的突破，就授權(quán)本身而言也存在太多的隨意性，基本屬于游擊隊的作風(fēng)。對于一些重大的問題并沒有系統(tǒng)的認識。比如：為什么要授權(quán)？授予哪些權(quán)？不同的區(qū)域經(jīng)理由于能力和忠誠度的不同應(yīng)該有何差異？總部的營銷管理部門、財務(wù)部門、審計部門分別扮演什么角色？如何在放權(quán)和控制之間取得平衡？如何建立一套授權(quán)控制的體系？

　　在這里，似乎還有一個誤區(qū)，就是把授權(quán)作為激勵的一種主要手段，并沒有看到對于營銷人員或者區(qū)域營銷經(jīng)理的有效績效管理制度。

　　當(dāng)這種簡單的授權(quán)脫離了企業(yè)的現(xiàn)狀而出現(xiàn)失控的現(xiàn)象時，是不是又要急剎車呢？可以設(shè)想，當(dāng)一匹撒起性子的野馬突然被勒住韁繩的時候或是什么狀態(tài)？如果這個企業(yè)又回到20元錢就需要審批的時候，問題恐怕比授權(quán)以前還要更為嚴(yán)重。

　　所以，對于這一問題，我們建議：企業(yè)首先要搞清楚影響銷售難以突破的根本原因是什么，有沒有更有效的手段實現(xiàn)銷售的突破；其次還有建立一套有效的營銷管理控制體系，既要保證營銷隊伍積極性的發(fā)揮，又要有效控制營銷風(fēng)險，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
　　對于案中出現(xiàn)的第二個問題，同樣也有一個區(qū)分現(xiàn)象和原因的問題。只有分析出來新產(chǎn)品“有量無利”背后真正的原因，才能采取針對性的措施。

　　對于時尚小家電行業(yè)來說，不斷開發(fā)新產(chǎn)品一定是必要的戰(zhàn)略舉措。問題是開發(fā)什么樣的產(chǎn)品？規(guī)劃什么樣的產(chǎn)品線？在新產(chǎn)品開發(fā)之初，有沒有仔細從市場競爭和客戶需求的角度進行分析規(guī)劃？產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)有無合理設(shè)計？新產(chǎn)品上市有無系統(tǒng)的按照產(chǎn)品的生命周期不同采取不同的營銷舉措？是不是因為授權(quán)過多造成新產(chǎn)品價格在銷售終端出現(xiàn)混亂？是不是因為我們的采購成本過高造成的呢？

　　所以在沒有分析清楚問題背后的原因之前，貿(mào)然的決定停止新產(chǎn)品的研發(fā)無疑是愚蠢的決策。


案例二：

 

　　我們是華東地區(qū)的一個區(qū)域性知名品牌，做休閑食品的。今年年初我們制定戰(zhàn)略，想進軍全國其他大型城市，但不愿在中央電視臺這樣的全國性媒體做廣告，我們認為這樣做不僅投入巨大，而且效果不一定好。當(dāng)然在討論過程中，也有人建議用這一辦法，并提到了王老吉，他說王老吉就是借助中央電視臺的廣告擴展市場的。但*后我們否決了這種想法，首先，這樣做的風(fēng)險太大，萬一資金上出現(xiàn)問題，我們現(xiàn)在的局面也將無法保全，其次，我們產(chǎn)品的消費群體相對較固定，那就是有一定消費能力的白領(lǐng)女性，所以我們考慮是不是選擇窄眾的傳播載體更好一些？

　　另外，我們是不是應(yīng)該先做一個市場調(diào)查，有人建議使用網(wǎng)絡(luò)媒體，但還沒*后定，您有什么建議？
吳玉光：

　　作為一個區(qū)域性的公司，可以預(yù)計目前的實力還相對較弱，資金實力有限。但是又制定了拓展全國市場的戰(zhàn)略計劃。那么，如何利用有限的資源實現(xiàn)有效的市場擴張便是一個關(guān)鍵的問題了。

　　我們建議在目前狀況下的市場拓展不宜全面鋪開，而更適合于采用分步驟、分區(qū)域的市場拓展策略，結(jié)合公司產(chǎn)品的市場定位，對目標(biāo)市場的目標(biāo)客戶群體進行消費行為調(diào)查，制定系統(tǒng)的市場營銷策略，進而選擇相應(yīng)的媒體進行品牌推廣。

　　對于廣告媒體的選擇，我們不建議在中央電視臺投入廣告，否則一定會出現(xiàn)“雷聲大，雨點小”的結(jié)果。倒是可以利用欲進入市場的地方電視臺和白領(lǐng)女性喜歡的雜志媒體進行。

　　市場調(diào)研和市場策劃還是比較專業(yè)的工作，需要具有一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗。我們建議該公司選擇專業(yè)的咨詢機構(gòu)來協(xié)助其完成此項工作。

 

案例三：

 

　　我們從2000年開始做房屋中介，2004年后發(fā)展迅猛，直營店加上加盟店有500家之多，成為G市這個特大型城市里*大的房屋中介公司。分店的增多有效搶占了市場份額，但同時我們發(fā)現(xiàn)分店的利潤開始大大降低，更可怕的是我們的內(nèi)部銷售人員開始惡性競爭，甚至互相拆臺。另外，加盟店由于管理難以到位，出現(xiàn)不少糾紛，在消費者中產(chǎn)生不良印象，影響到整個品牌的形象。

　　針對這個問題我們也做過很多討論，有建議我們分離加盟店，加強直營店的力量，也有建議我們打出第二品牌，與原先品牌相比實行差異化服務(wù)。對此我們很猶豫，現(xiàn)在房產(chǎn)中介市場競爭十分激烈，收縮戰(zhàn)線就意味舍棄部分市場，而后一個建議到底可行性有多大，我們心里也沒有底。您有什么看法？
吳玉光：

　　連鎖經(jīng)營作為企業(yè)快速擴張的一種模式，已經(jīng)有眾多成功經(jīng)營先例。比如餐飲行業(yè)的肯德基、麥當(dāng)勞；國內(nèi)零售行業(yè)的華潤超市、海王星辰醫(yī)藥銷售連鎖店等；在房屋中介行業(yè)中，中原地產(chǎn)、招商地產(chǎn)等都實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的規(guī)模**。

　　連鎖經(jīng)營可以采取直營、特許加盟等多種模式。但不論采用那種模式進行連鎖經(jīng)營，其成功的核心要素都是需要總部對單店進行有效的“品牌輸出、管理輸出、人員輸出”。

　　作為連鎖店，需要具備統(tǒng)一的的品牌內(nèi)涵，包括：統(tǒng)一的CI、統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量等。

　　同時，在單店的內(nèi)部管理方面，各店需要在以下方面實行標(biāo)準(zhǔn)化管理：標(biāo)準(zhǔn)的組織機構(gòu)設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)責(zé)激勵體系、標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督控制體系、標(biāo)準(zhǔn)的管理手冊體系等。

　　在人員管理方面，總部可以通過為直營店選派合格的管理人員和服務(wù)人員到保證直營店對于統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的傳承；對于加盟店的人員管理，總部則宜通過在加盟店管理和服務(wù)人員的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、檢查等方式保證加盟店與總部所要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

　　通過以上分析，我們認為案例中的連鎖店欲解決出現(xiàn)的經(jīng)營管理問題，需要從“品牌、管理、人員”等三方面進行系統(tǒng)評估，以找出針對性的解決方案。

　　是否打出第二品牌，需要從產(chǎn)品及客戶的角度進行綜合分析后確定。如果產(chǎn)品本身差異較大，或者能夠明確劃分出產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體，則使用不同的品牌有利于產(chǎn)品的銷售；否則，使用第二品牌進行營銷則難以起到預(yù)期的效果。對于房產(chǎn)中介行業(yè)，我們認為在目前的發(fā)展階段難以對產(chǎn)品和客戶進行有效的區(qū)分，因此，不建議通過建立第二品牌的方式實行差異化服務(wù)。

"透過營銷現(xiàn)象看本質(zhì)"這篇文章是發(fā)表于北京新天智培訓(xùn)教育集團

責(zé)任編輯：http://atm-sprinta.com 火爆醫(yī)藥視頻招商網(wǎng) 小石 2009年1月31日14:18:05


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