團(tuán)隊建設(shè)中需要獎懲合理

添加日期：2011年3月22日 閱讀：1229

    隨著社會的發(fā)展、管理的進(jìn)步，特別是人本管理的興起，懲罰的管理方法，逐漸讓出了主流位置，變成了管理激勵理論中相對不受重視的“負(fù)激勵”。各種管理論著對懲罰的探討不斷減少，把其當(dāng)做各種正面激勵的補(bǔ)充部分。而管理實踐者和學(xué)習(xí)者也愿意更多地追捧給員工“胡蘿卜”的學(xué)問，刻意冷落打“大棒”的方法。 
    但是，著名企管**表示，在實踐中，懲罰的方法從來沒有退出歷史舞臺，從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。懲罰之所以不被熱捧，一方面是因為以前的管理重懲罰輕獎勵；另一方面是懲罰在字面上與人性化的人本管理潮流有沖突，大家可以在實踐中重視而不愿意在明面上探討。 
    正是因為這樣的現(xiàn)實，我們反而認(rèn)為，在現(xiàn)代化管理的今天，更需要總結(jié)研究人本管理時代的懲罰方法，不能讓懲罰變成“地下行為”——有懲罰行動，但不追求合理有效。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，獎勵和懲罰都是激勵員工的手段，但不少企業(yè)卻片面地理解激勵，以為只要獎勵員工，就能充分調(diào)動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業(yè)，在工作中盡職盡責(zé)。然而，獎勵不一定能收到預(yù)期的效果，片面獎勵，弊端多多。具體來說，筆者認(rèn)為，有如下幾點—— 
    1、獎勵不能與員工的價值觀畫等號。 
    獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎勵成為一種動力�？墒呛芏嗥髽I(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候，往往主觀地判斷員工的工作基準(zhǔn)，對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細(xì)，因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)所有的員工的情況。企業(yè)對員工的獎勵之所以不能引起員工的興趣，就在于每個人的價值觀并不是相同的。 
    2、獎勵某一部門或某一個人，對其他部門或其他人可能就是一種懲罰。 
    某公司由于業(yè)績比較好，總經(jīng)理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生產(chǎn)而得不到獎勵，那么我們何必還那么賣力呢?于是在第二個月，公司的產(chǎn)品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這難道是企業(yè)進(jìn)行獎勵的目的?獎勵——競爭——矛盾。使團(tuán)隊的關(guān)系復(fù)雜。 
    利益是驅(qū)動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等會使團(tuán)隊中的關(guān)系變得復(fù)雜。一個銷售部門經(jīng)理為了使部門內(nèi)有一種競爭環(huán)境，決定在部門內(nèi)實行競爭管理模式，每個月對銷售量*高的那個銷售人員進(jìn)行額外的獎勵。但當(dāng)銷售量*高銷售人員有困難向團(tuán)隊內(nèi)的其他人進(jìn)行求助的時候。很多人會以種種理由躲避。客戶打電話找受到獎勵的人員，可能就不會轉(zhuǎn)告到他，由此而引發(fā)的公司客戶流失。會使企業(yè)形象受損�；蛘咄等∑渌�人員的客戶資料。甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。因而獎勵造成了競爭，競爭*后又演變成了一種矛盾。 
    3、獎勵會鼓勵、強(qiáng)化過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。 
    得到獎勵的往往是成功的。而成功的經(jīng)驗卻會鼓勵、強(qiáng)化過去成功的模式而喪失創(chuàng)新。大棒加胡蘿卜政策，用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們?nèi)プ鲆患�事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們變得�?jīng)驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創(chuàng)新的動力。 
    4、獎勵會讓人不擇手段。人性本惡，利益會讓人不擇手段。 
    獎勵是激勵的一種。但獎勵未必是*好的激勵。從另一個角度來說，懲罰才是*好的激勵手段，必要的懲罰能起到獎勵所不能起到的激勵作用。懲罰的形式很多，小到批評、警告，大到判刑甚至剝奪生命。違反企業(yè)規(guī)章制度的科學(xué)懲罰，比如批評、警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。至于觸犯法律的，則由司法機(jī)關(guān)依法處理，就不是本書討論的話題了。
    批評——更具有激勵和約束兩重功能，也是*日常的管理手段。然而，并不是每個管理者都懂得批評與表揚(yáng)的內(nèi)在奧秘。黃鳴先生有一句名言：“批評要帶著表揚(yáng)的票”�？芍^是一語道破了玄機(jī)。    
    海爾的制度中有這么一條：召開班前會、進(jìn)行優(yōu)秀典型講評、評比優(yōu)秀員工等典型“中國化”的活動，還要把那些評比落后的員工名字公布于眾，讓美國海爾公司的員工覺得不可理喻。海爾集團(tuán)要把多年形成的管理方法移植到在美國的子公司，首先面臨的是不同制度文化環(huán)境所造成的障礙。怎么樣解決這個矛盾呢？ 
    如果片面強(qiáng)調(diào)執(zhí)行海爾一貫倡導(dǎo)的“中國化”管理模式，顯然是行不通的；那么，一味的尊重當(dāng)?shù)氐奈幕�氛圍，徹底改變企業(yè)的管理特色和執(zhí)行個性行不行呢？也不行。后來海爾集團(tuán)美國分公司的管理者想了一個辦法，依照美國的習(xí)慣對講評方式進(jìn)行了改革，他們搞了一些“毛毛熊”和“毛毛豬”，每次講評以后，對業(yè)績突出的員工，管理者在公眾場合說些贊揚(yáng)的話，然后把“毛毛熊”擺在他的辦公桌上，以示鼓勵；對那些業(yè)績平平的員工，講評以后把“毛毛豬”擺在辦公桌上，用這樣一個幽默詼諧的辦式取代原來嚴(yán)肅、呆板的形式，來表達(dá)管理者對員工業(yè)績的評價，既收到了激勵效果，又讓美國當(dāng)?shù)貑T工樂于接受，成功的引導(dǎo)那些員工逐漸融入到“中國特色的”海爾文化之中。這些措施無疑在保障海爾國際化戰(zhàn)略成功實施方面發(fā)揮了舉足輕重的作用。具體來說，批評員工的技巧如下： 
    1、批評有方法 
    作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。批評是從反面激勵，有些銷售主管以批評為業(yè)，專挑銷售員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點，提高銷售能力，但一味地責(zé)備可能造成銷售員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。 
    2、評價有評價 
    下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當(dāng)責(zé)備，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當(dāng)獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。**表示，你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。 
    3、期望要誠懇 
    小張，你是個很有上進(jìn)心的青年，我希望你下次做得更好。小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進(jìn)步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻(xiàn)。不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情。

        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-3-22 9:28:03

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