職業(yè)營(yíng)銷選手的回報(bào)戰(zhàn)略

添加日期：2011年3月23日 閱讀：1116

    商業(yè)社會(huì)，我們所有的營(yíng)銷者都在一種痛苦中掙扎，這就是目標(biāo)與效果的差異。我們的營(yíng)銷人員有目標(biāo)嗎？我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)都做了些什麼？我們做的所有這一切，真的有效嗎？真的能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)嗎？再深入一點(diǎn)，實(shí)際上就是目前的投入，能否實(shí)現(xiàn)我們期望的回報(bào)。從營(yíng)銷再造的角度出發(fā)，回到職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的背后，關(guān)于回報(bào)問(wèn)題，職業(yè)營(yíng)銷選手必須首先解決的就是：到底什麼才是企業(yè)真正想要的回報(bào)。  
    我們必須面對(duì)的事實(shí)是：對(duì)于任何一個(gè)具體的企業(yè)，想依賴企業(yè)有限的投入，換來(lái)銷量﹑利潤(rùn)﹑增長(zhǎng)﹑持續(xù)發(fā)展等諸多的回報(bào)，在任何一個(gè)商業(yè)背景下，都是自欺欺人的幻想。我們?nèi)绻�還沉醉于自己編織的美麗夢(mèng)境中，職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略其實(shí)就永遠(yuǎn)無(wú)法鎖定。明確的知道自己想要的具體回報(bào)是什麼，實(shí)際上就是知道企業(yè)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。這對(duì)大多數(shù)銳意進(jìn)取的職業(yè)營(yíng)銷選手，實(shí)際上本身就是一個(gè)痛苦的過(guò)程。但這恰恰是職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)，是每個(gè)企業(yè)的決策層都不可能真正回避的現(xiàn)實(shí)。  
    5年前，一家乳制品企業(yè)的銷售額是1億元�，F(xiàn)在，已經(jīng)增長(zhǎng)到3億元。這家企業(yè)是離死亡更遠(yuǎn)還是更近？  
    5年前，一家啤酒企業(yè)的產(chǎn)量是10萬(wàn)噸，現(xiàn)在達(dá)到30萬(wàn)噸。這家企業(yè)未來(lái)能夠生存嗎？  
    如果縱向?qū)Ρ�，上述兩家企業(yè)發(fā)展好像都不錯(cuò)，畢竟40%左右的增長(zhǎng)率已經(jīng)不錯(cuò)了。然而，如果看看他們的同行，也許會(huì)得出不同的結(jié)論。  
    1999年，蒙牛剛剛創(chuàng)業(yè)，銷售額只有5000萬(wàn)元。2000年，牛根生提出蒙牛的未來(lái)規(guī)劃是7億元、20億元、50億元、100億元。所有人都對(duì)上述數(shù)字非常驚愕，但牛根生知道，只有這樣的發(fā)展速度才能改變命運(yùn)，才能獲得整合對(duì)手的資格。  
    1994年，華潤(rùn)集團(tuán)剛剛進(jìn)入啤酒行業(yè)。2007年，規(guī)模已經(jīng)達(dá)到600萬(wàn)噸，單一品牌“雪花”的規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)噸，連規(guī)模超百萬(wàn)噸的藍(lán)劍啤酒都已經(jīng)被并入華潤(rùn)。  
    我們的企業(yè)營(yíng)銷，習(xí)慣了知己而謀動(dòng)；知彼而謀策；知人而善用；知機(jī)而謀變；知恥而后勇；但從營(yíng)銷再造的角度，回到職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的背后，我們的企業(yè)營(yíng)銷，*應(yīng)該掌握的，就是知止而后獲，這就是企業(yè)營(yíng)銷的知止戰(zhàn)略的精華。  
    一個(gè)行業(yè)發(fā)展初期，成千上萬(wàn)家企業(yè)活得都挺滋潤(rùn)。大家都興高采烈，馬不停蹄的向前沖，這個(gè)時(shí)候，職業(yè)營(yíng)銷選手*不能容忍的就是：這個(gè)年度的增長(zhǎng)低于上個(gè)年度；總之就是沖的越快越好，但就是不知道，沖到哪里是個(gè)頭，哪里才是個(gè)“止”；每個(gè)商場(chǎng)都有一個(gè)區(qū)域?qū)懼�“顧客止步”，我們的營(yíng)銷者，實(shí)際在心理上就不能接受，市場(chǎng)上實(shí)際也存在著一個(gè)區(qū)域，上面寫(xiě)著：“企業(yè)止步”。  
    我們必須面對(duì)的事實(shí)是：每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都有戰(zhàn)略增長(zhǎng)期，而且這個(gè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)期都不會(huì)很長(zhǎng)，一般只有3至5年一個(gè)輪回。戰(zhàn)略增長(zhǎng)期一過(guò)，企業(yè)就算付出再多十倍的投入，回報(bào)也無(wú)法遞增。中國(guó)彩電行業(yè)曾經(jīng)多達(dá)200多家企業(yè)，現(xiàn)在卻只有10家左右的企業(yè)活下來(lái)了，真正有影響力的企業(yè)只有4家。行業(yè)淘汰率高達(dá)95%以上。中國(guó)火腿腸企業(yè)曾經(jīng)多達(dá)數(shù)百家，現(xiàn)在真正有市場(chǎng)份額的只有三家。在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，98%以上的企業(yè)死亡了。企業(yè)營(yíng)銷不能做到知止，等撞到南墻的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)有了回頭路。  
    知止戰(zhàn)略簡(jiǎn)單講其實(shí)就是企業(yè)營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理。回到職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的背后，這其實(shí)也就是：海爾“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”和華為總是在冬天的真正原因。從營(yíng)銷再造的角度出發(fā)，回到職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的背后，企業(yè)營(yíng)銷必須在戰(zhàn)略層面解決職業(yè)營(yíng)銷選手回報(bào)的管理問(wèn)題。  
    付出總會(huì)有回報(bào)，是農(nóng)業(yè)社會(huì)的回報(bào)邏輯。商業(yè)社會(huì)的回報(bào)邏輯，與此截然不同。紅頂商人胡雪巖對(duì)于商業(yè)回報(bào)，有鮮明的觀點(diǎn)：人生天地間，何以為人？人者，“仁”也；商人，“商仁”也。為商者，懂取舍，有所為，有所不為，是為大商人�！岸�取舍，有所為，有所不為”描述的其實(shí)就是知止戰(zhàn)略的回報(bào)管理。懂取舍，其實(shí)就是知止；有所為，有所不為，更是知止。如果企業(yè)營(yíng)銷設(shè)定的回報(bào)，沒(méi)有這樣的知止，企業(yè)的職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略就永遠(yuǎn)無(wú)法鎖定。  
    在職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的背后，從營(yíng)銷再造的角度，回報(bào)是一種價(jià)值的循環(huán)！單純追求利潤(rùn)的企業(yè)，其實(shí)非常幼稚，單純追求增長(zhǎng)的企業(yè)，同樣不夠成熟，知止而后獲的設(shè)定職業(yè)營(yíng)銷回報(bào)，有效的進(jìn)行回報(bào)的過(guò)程管理，才能真正鎖定企業(yè)的職業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-3-23 9:22:35

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