如何建立“壟斷”銷售渠道

添加日期：2011年3月29日 閱讀：1337

    中國的消費品市場擁有誘人的商機，但也存在不少挑戰(zhàn)——在銷售渠道方面就有四大挑戰(zhàn)，包括選擇合適的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴與銷售團隊以及建立強大的后臺支持等。為了迎接這些挑戰(zhàn)并建立在銷售渠道方面的核心競爭能力，我們建議消費品企業(yè)思考和回答下列關鍵問題：您是否建立起一套對您自己以及您的渠道伙伴都切實有效的經(jīng)濟體系與激勵措施？您的渠道管理體系是否具有可持續(xù)性？有無存在任何隱患？企業(yè)整體利潤率與員工士氣是否在下滑？ 您的渠道伙伴與銷售員工是否能勝任自己的工作？ 您未來會采取何種渠道經(jīng)營模式？對于可能碰到的挑戰(zhàn)您是否有所了解及準備？您從國內(nèi)外優(yōu)秀對手身上可以學到什么東西？ 
    雖然中國消費品市場的發(fā)展階段和品類特點的不同和多樣化使得成為“渠道之王”的具體答案不一，但是我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)自身特點量身定制合適的銷售渠道和終端運營管理模式，其思路和方法仍然有規(guī)律可循，具體見圖表一。 
    下面，我們將選出幾點，詳細闡述和分析如何權衡和建立適合企業(yè)自身特點的銷售渠道和終端運營管理模式。 
    渠道模式 
    對于企業(yè)而言，沒有“*好”的惟一模式，只有*“適合”的模式。不過，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內(nèi)采取少量 (2～3個)的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們“喜歡”的方式隨意操作，否則將會產(chǎn)生一系列后遺癥。我們定義銷售渠道模式，包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。 
    一般而言，有四種代表性渠道分工模式。在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負責客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運營環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進一步直接負責客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；*后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。 
    以上四種渠道分工模式各有利弊及適用領域。在經(jīng)銷模式下，企業(yè)必須具備有效的經(jīng)銷商管控能力，而經(jīng)銷商的自身能力亦相對要較強，才能有效實施企業(yè)對其之要求。同時企業(yè)則不需要具備管理大量前線物流及銷售人員的制度及資源。此模式相對適用于發(fā)展相對成熟的行業(yè)及市場。 
    在合作及配送模式下，對企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。由于有明確的分工和側重點，相關的企業(yè)人才及經(jīng)銷/物流商也相對容易招募。我們發(fā)現(xiàn)這也是大量企業(yè)采用的模式。 
    在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。企業(yè)必須擁有大量的資源及能力來有效管理大量的前線銷售及物流員工。由于企業(yè)的能力要求*高的直銷模式，可能適用的范圍就更加少了。也許只有在部分高端城市及其現(xiàn)代渠道才能采用此模式。很多國際時尚服裝企業(yè)為了有效保持品牌形象的統(tǒng)一和供應鏈的效率而決定采用直營開店的方式。這種直營模式有利于企業(yè)對店面進行統(tǒng)一管理，有效把握市場的信息，從而使得其對于市場的反應速度非常快，有效支持了款多量少的產(chǎn)品戰(zhàn)略。 
    同時，我們也建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強求“統(tǒng)一”。例如，在發(fā)達市場，由于銷售點密度及單店產(chǎn)出高，現(xiàn)代渠道所占比重較大，因此比較適合采取配送甚至直營模式，由企業(yè)直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進行物流配送；然而在傳統(tǒng)零售終端比重較大的偏遠地區(qū)，需要覆蓋的門店數(shù)量和范圍都較大，需要充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，因此更適合采取經(jīng)銷模式，依靠其進行渠道覆蓋和拓展。 
    *后，需要確定經(jīng)銷商的規(guī)模和覆蓋方式。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第*種是由一個大型經(jīng)銷商同時覆蓋多個省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應，降低經(jīng)銷商管理成本，但容易形成經(jīng)銷商的強勢而對企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)，這種模式在整合經(jīng)銷商資源和提高效率方面都處于劣勢，但是企業(yè)掌控經(jīng)銷商和零售終端會相對容易。因此需要綜合衡量各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的優(yōu)劣勢，選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。 
    渠道伙伴管理 
    在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：一、根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價格體系；二、確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；三、加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。 
    不論采取何種銷售渠道模式，市場規(guī)范尤其是價格體系維護都十分重要，因此市場和渠道的巡查督導也是企業(yè)必不可少的關鍵體系及能力。 
    銷售隊伍管理 
    在推動渠道改革的過程中，企業(yè)還需要提升自身銷售團隊的能力，然后才能有效地把改革推廣到渠道伙伴。而在提升銷售團隊自身能力之前，還需要明確銷售團隊的業(yè)務職責。目前行業(yè)上大多企業(yè)均認同由市場來做品牌，銷售側重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效地聯(lián)系起來這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯(lián)系起到關鍵作用的就是行銷部門。行銷部門的設立有效地聯(lián)系了市場和銷售的職能：通常來說，除線上廣告完全歸屬市場部外，線下與消費者相關活動都應屬于市場部進行管理；而渠道零售層面的活動中，銷售支持活動，比如海報陳列、堆頭等則應歸屬行銷部門確定，銷售部門僅僅負責一些純粹的銷售活動，比如銷售人員工資獎金、經(jīng)銷商返點以及進店費用等。 
    同時，在實際操作過程中，由于中國市場環(huán)境的復雜性，要求企業(yè)因地制宜地設計多渠道模式并存的銷售團隊結構及其相應的考核機制。 
    完成制定不同的考核指標和薪酬標準后，企業(yè)還需要通過對考核指標的信息收集來評估不同銷售人員的表現(xiàn)，并且同時也需對日常工作中一些具體的操作方式和執(zhí)行情況進行及時的指導和反饋�；�于這樣的考慮，我們發(fā)現(xiàn)成熟的消費品企業(yè)會設立“內(nèi)審”和“外審”兩套管理體系對銷售團隊的工作進行監(jiān)督和指導。其中，“內(nèi)審”主要是指銷售團隊內(nèi)部上下級之間的管理和審核，比如區(qū)域主管對其所轄的城市經(jīng)理的執(zhí)行情況進行考核，城市經(jīng)理對于其下屬的各個業(yè)務代表進行工作指導和評估。“外審”則是指獨立于銷售團隊的第三方稽查對整體銷售團隊執(zhí)行工作的核查，比如總部的稽查團隊對全國重點市場的理貨執(zhí)行情況進行摸底，區(qū)域的稽查團隊對該區(qū)域重點產(chǎn)品的堆頭陳列情況進行核查。 
    后臺系統(tǒng)支持  
    企業(yè)對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統(tǒng)作為支撐。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設和技術解決方案等方面進行優(yōu)化完善。 
    許多國內(nèi)消費品企業(yè)共同面臨的*大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集。我們對**消費品企業(yè)數(shù)據(jù)收集的情況進行了研究，總結出三種收集終端銷售數(shù)據(jù)的方法：以企業(yè)及渠道伙伴數(shù)據(jù)系統(tǒng)全面對接為基礎的信息搭建；以賣入數(shù)據(jù)為主的信息搭建和以賣出數(shù)據(jù)為主的信息搭建。

        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-3-29 10:41:16

文章來源：