營(yíng)銷是一場(chǎng)智慧與實(shí)力的比拼

添加日期：2011年4月25日 閱讀：1109

    前段時(shí)間,和我們的網(wǎng)站技術(shù)公司的老板聊天,我問他,這一年來接了幾個(gè)B2C網(wǎng)站的開發(fā)業(yè)務(wù)?他回答我有8個(gè);我又問他,還有幾個(gè)活著的?他也老實(shí),說死了7個(gè);那從上線到結(jié)束運(yùn)營(yíng)平均多長(zhǎng)時(shí)間?大概也就半年左右吧…… 
    平均半年的生存期,將近90%的淘汰率,雖然這個(gè)數(shù)據(jù)并不具備足夠的樣本價(jià)值,但B2C行業(yè)繁華表面背后的殘酷,或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象。 
    要說行業(yè)的殘酷似乎有點(diǎn)危言聳聽。首先B2C并不是資金密集型行業(yè),LOVO前期啟動(dòng)資金也不過就是一百多萬而已,其后借助于高速回籠的貨款,基本可以實(shí)現(xiàn)自我循環(huán)了;B2C自然也不是勞動(dòng)力密集型行業(yè),除了外包業(yè)務(wù),LOVO整個(gè)團(tuán)隊(duì)不過20來?xiàng)U槍;當(dāng)然B2C更不是什么技術(shù)密集型的,如果你沒有什么特別的需求,目前市場(chǎng)上的標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)站模板,足以支撐1億規(guī)模的年業(yè)務(wù)量。 
    問題出在哪里?或許正因?yàn)槭情T檻如此之低,啟動(dòng)如此之簡(jiǎn)單,電商們都忙著盡快上線開業(yè),以為廣告一響就黃金萬兩。 
    天下哪有那么簡(jiǎn)單的生意?是時(shí)候停下來,補(bǔ)上一課,一個(gè)沒有戰(zhàn)略思考的企業(yè), 一個(gè)沒有戰(zhàn)略思考的行業(yè),其興也勃焉,其亡也忽焉!   
    尋找核心競(jìng)爭(zhēng)力   
    一家能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來的企業(yè),其必定具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 
    什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力? 
    普拉哈拉德和哈默爾,在1990年提出核心競(jìng)爭(zhēng)力概念時(shí),對(duì)其有過清晰的定義:核心競(jìng)爭(zhēng)力,是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力,是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性,并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。它能夠更好地實(shí)現(xiàn)顧客所期望的價(jià)值,譬如:降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增加產(chǎn)品的效用等等,從而給企業(yè)帶來持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 
    感覺有點(diǎn)拗口?說幾個(gè)如雷貫耳的例子吧,蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、寶潔的品牌管理能力、豐田的質(zhì)量控制能力、維珍的客戶服務(wù)能力,正是由于具有這種獨(dú)特的能力,這些公司讓我們頂禮膜拜。 
    或許是核心競(jìng)爭(zhēng)力太重了,習(xí)慣于圖“快”求“輕”的B2C們,似乎都還沒來得及去思考。但在“輕”飄飄了數(shù)年之后,尤其是有限的門戶網(wǎng)站廣告位越來越顯得擁擠的時(shí)候,落地已在所難免。 
    渠道可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力?當(dāng)然可以!麥考林150倍以上的市盈率,遠(yuǎn)高于亞馬遜,顯而易見,如此高估值,資本市場(chǎng)賭的就是線上+線下的渠道潛力。盡管從招股說明書上,麥考林的線下渠道產(chǎn)出,占比還很小,且難逃沈南鵬為IPO而包裝麥考林商業(yè)模式的嫌疑,但華爾街人對(duì)商業(yè)的嗅覺,應(yīng)該值得相信。 
    服務(wù)可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力?當(dāng)然可以!但要想把服務(wù)真正打造成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,至少需要從制度和組織兩個(gè)方面,進(jìn)行顛覆性的解構(gòu)。如果以維珍為參考標(biāo)桿,目前中國(guó)企業(yè)尚無一家能望其項(xiàng)背。凡客在服務(wù)層面上,和其它B2C們相比,已經(jīng)凸顯出一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但這種基于成本投入所建立起來的服務(wù)優(yōu)勢(shì),尚不能稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。 
    研發(fā)可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力?當(dāng)然可以!從成品一攬子外購,到自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)外包,垂直B2C們要想二次提速,必定要走這條路!但要想打造研發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力,遠(yuǎn)非一日之功,一方面優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立磨合、品牌風(fēng)格的摸索都需要時(shí)間,另一方面還有賴于市場(chǎng)的逐步接受和認(rèn)知積累,就算是實(shí)體服裝鞋帽百貨領(lǐng)域,敢說設(shè)計(jì)研發(fā)是自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌,還是不多的,更何況還得需要市場(chǎng)認(rèn)可才行。許多B2C能不能熬到那一天,這是個(gè)未知數(shù)。 
    供應(yīng)鏈可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力?當(dāng)然可以!格蘭仕就是依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),建立起成本壁壘,進(jìn)而成為無可爭(zhēng)議的世界第*。ZARA依靠極速供應(yīng)鏈,可以確保14天上架周期,12次年庫存周轉(zhuǎn)率,12000個(gè)年新品發(fā)布數(shù)量,這意味著更快的流行反應(yīng),更少的庫存壓力,和更多客流,這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。但這種基于產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),無論是平臺(tái)B2C,還是垂直B2C,到目前為止都只能臨淵羨魚。鑒于電子商務(wù)供應(yīng)鏈的特殊性,一些B2C開始在打造配送端供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),從總倉到分倉,從物流外包到核心城市自建,從次日達(dá)到當(dāng)日達(dá),從消費(fèi)者自主退換貨,到快遞員攜貨攜款上門退換貨。毋庸置疑,B2C后供應(yīng)鏈的進(jìn)步非常明顯,但這種基于資本推動(dòng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),到底能保持多久尚有待商榷,尤其當(dāng)先富起來的那部分B2C們,都開始提高供應(yīng)鏈裝備時(shí),優(yōu)勢(shì)還能成為優(yōu)勢(shì)么? 
    電子商務(wù)無論有多輕,其本質(zhì)還是一個(gè)企業(yè)體,是企業(yè)就必須面對(duì)這個(gè)問題:你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?   
    逃離定位盲區(qū)   
    一家能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來的企業(yè),其必定有著清晰的定位。 
    什么是定位? 
    艾?里斯和杰克特勞特的定位理論提出,企業(yè)應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上所處的位置,針對(duì)顧客對(duì)該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?為本企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的,給人印象鮮明的形象,并將這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客,從而使得企業(yè)在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?nbsp;
    同樣是賣服裝,ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP,五大快時(shí)尚品牌,各自有著鮮明的定位,并在各自的目標(biāo)群體中,占據(jù)著相對(duì)穩(wěn)定的滲透率和忠誠(chéng)度,這就是定位帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性收益。 
    定位戰(zhàn)略簡(jiǎn)而言之就兩句話:找到你的目標(biāo)人群,讓你的目標(biāo)人群找到你。 
    近年來,營(yíng)銷From EMKT.com.cn界提出一個(gè)理論,就是說營(yíng)銷是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。就是說,營(yíng)銷本質(zhì)上是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),所以就有了“營(yíng)銷戰(zhàn)” 這個(gè)名詞。那么,營(yíng)銷與戰(zhàn)爭(zhēng)之間到底有什么區(qū)別和關(guān)系呢?營(yíng)銷**孔長(zhǎng)春先生在這里簡(jiǎn)單梳理一下,分析對(duì)比即可得知: 
    首先,我們看看,營(yíng)銷與戰(zhàn)爭(zhēng)有什么相同的地方: 
    相同之一:戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷,都是動(dòng)態(tài)中的博弈。 
    戰(zhàn)爭(zhēng)是不斷變化的,戰(zhàn)爭(zhēng)雙方在這種變化中斗智斗勇,此消彼長(zhǎng),達(dá)到消滅敵人,保存自己,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。 
    同樣,不斷變化是營(yíng)銷*大的特點(diǎn),其中,看看消費(fèi)需求、心理、習(xí)慣行為都在變化,所以產(chǎn)品開發(fā)也在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變,營(yíng)銷策略也在變,營(yíng)銷模式更在變。 
    相同之二:戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷,都是實(shí)力與智慧的比拼。 
    現(xiàn)代環(huán)境下,要贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),軍事實(shí)力與軍事智慧都很重要,伊拉克的戰(zhàn)爭(zhēng)就是做好的例證。而我國(guó)的解放戰(zhàn)爭(zhēng)就是毛澤東與蔣介石智慧的大比拼。 
    現(xiàn)在,特別是大企業(yè)之間,營(yíng)銷**孔長(zhǎng)春先生一直有一個(gè)觀點(diǎn):那就是小企業(yè)做大靠不斷的折騰,而大企業(yè)做強(qiáng),靠整合資源,把資源利用到*大化。 
    沒實(shí)力靠智慧,都有實(shí)力還是比智慧。 
    相同之三:戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷,都具備大致相同的成功法則 
    “策略至上;兵力集中;知己知彼(在營(yíng)銷戰(zhàn)中,知彼更多的是指要了解消費(fèi)者);以正合,以奇勝;軍令如山(在營(yíng)銷上就是執(zhí)行力)……”這些原則,在戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷戰(zhàn)中同樣適用。 
    在很多營(yíng)銷案例中,都體現(xiàn)了一些軍事智慧,包括三株的吳炳新、史玉柱,都喜歡研究毛澤東,據(jù)我的了解,在三株晚期,吳炳新先生曾在南京召開過整風(fēng)會(huì)議,這也是借鑒毛澤東延安整風(fēng)。 
    中國(guó)有很多人軍人出身企業(yè)家,做出了巨大的業(yè)績(jī):王石、張瑞敏、任志強(qiáng)。2004年。中國(guó)500強(qiáng)企業(yè),出身于軍人的總裁和副總裁就有200位。在美國(guó),*優(yōu)秀、*牛B的商學(xué)院是哪一個(gè),不是哈福、不是斯坦福,而是西點(diǎn)軍校,西點(diǎn)軍校曾經(jīng)培養(yǎng)了1000多名董事長(zhǎng)和5000多名總裁。   
    當(dāng)然,戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷戰(zhàn)也有不同,戰(zhàn)爭(zhēng)以征服對(duì)手為*終目的,營(yíng)銷戰(zhàn)以征服消費(fèi)者為*終目的。 
    對(duì)每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)品牌而言,我們的對(duì)手來自兩個(gè)方面,一方面是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(往往比較多),另一方面是我們的消費(fèi)者(人數(shù)更多,但他們是一個(gè)群體)。 
    營(yíng)銷**孔長(zhǎng)春先生說:很多企業(yè)過于注重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而忽視了消費(fèi)者。在某種意義上,消費(fèi)者是更重要的“對(duì)手”,更值得重視。如果你能“征服”消費(fèi)者,讓消費(fèi)者接受、信賴、選擇你的產(chǎn)品,你就征服了市場(chǎng),從*根本上說,任何一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)成敗,都取決于消費(fèi)者。 
    消費(fèi)者是我們永恒的對(duì)手,也是我們的衣食父母。因?yàn)槲覀兪且�向消費(fèi)者口袋里偷錢,首先要征服他們的心理,讓他們主動(dòng)掏錢,營(yíng)銷戰(zhàn)就是要讓消費(fèi)者信賴我們的產(chǎn)品、購買我們的產(chǎn)品、不但是買一次,而且要重復(fù)購買,產(chǎn)生忠誠(chéng)度。所以,營(yíng)銷戰(zhàn)說到底是一場(chǎng)心理戰(zhàn),在某些方面,比戰(zhàn)爭(zhēng)還要復(fù)雜。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-4-25 8:37:08

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