醫(yī)藥營銷：只讓20%的人忐忑也是一種戰(zhàn)略

添加日期：2011年5月19日 閱讀：1157

    甲藥企為某業(yè)外全國性大型集團子公司,年產(chǎn)值在3億元左右,在集團內(nèi)位列第3。去年,集團開始重視醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),增加預(yù)算,投入資金搞擴張。新從集團調(diào)來一位業(yè)外出身的高管H,任命為總經(jīng)理,負(fù)責(zé)全面整合,其中銷售是重中之重,目標(biāo)是銷量翻番。  
    改革如火如荼  
    H總首先摸清企業(yè)概況。甲藥企由3個中小醫(yī)藥企業(yè)重組而成,第*家從事原料藥生產(chǎn),一部分外銷,一部分內(nèi)銷,還有一部分自做制劑。第二家從事普藥品種。第三家從事臨床小品種,但只有兩三個品種有一定市場,其中一個治療運動損傷的藥3年前曾在北方市場有較高知名度和一定市場份額,后因企業(yè)問題,逐漸退出主流市場。這3家小企業(yè)品種交叉很少,銷售人員雖然名義上整合在一起,但仍延續(xù)原來的模式,尤其是業(yè)務(wù)員各掃門前雪,沒有形成合力。
    在掌握全面情況后,H總擬定了整體戰(zhàn)略,經(jīng)集團研究同意開始實施。
    第*,原料藥以外向出口為主。目前,國內(nèi)原料藥競爭激烈,利潤很低,已經(jīng)成為市場“紅�！薄６鴩�際市場尤其是歐美國家因環(huán)保和勞動力問題進行限產(chǎn),當(dāng)?shù)厍熬翱春�。為了�?快的速度進入國際市場,不采用國內(nèi)藥企慣用的FDA或EDQM認(rèn)證,而是直接到這些國家尋求企業(yè)兼并或控股,以期繞過這一耗時、費力的門檻。當(dāng)然,甲藥企也認(rèn)識到,并購并非一蹴而就,即使兼并成功,仍然有人員、軟件、政策的諸多問題需要解決。
    第二,加強新產(chǎn)品開發(fā),增強企業(yè)后勁。針對制劑方面存在的產(chǎn)品老化、結(jié)構(gòu)不合理、沒有拳頭產(chǎn)品等問題,甲藥企成立了藥物研究院,高薪聘請科研人員,同時與全國科研單位、大專院校合作,引進新產(chǎn)品。但由于過去科研投入欠賬太多,可用技術(shù)人員太少,存在篩選品種引進吸收難,尤其是試驗工藝放大到生產(chǎn)工藝沒把握的隱患。
    第三,改變營銷策略,搶占市場份額。這是當(dāng)務(wù)之急。首先,從營銷意識和市場運作上與現(xiàn)代醫(yī)藥市場接軌,從全國高薪聘請營銷人員,引進先進理念。其次,從組織結(jié)構(gòu)入手,設(shè)立銷售公司,統(tǒng)一旗下所有產(chǎn)品的銷售,整合資源,形成合力。新的市場部重新梳理產(chǎn)品,找出企業(yè)核心競爭力,形成有競爭力的產(chǎn)品線,確定了以鎮(zhèn)痛、抗疲勞和心腦血管為主的市場細(xì)分。然后,打破原來的隊伍構(gòu)成,市場人員依據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品策略重新組合,按一定的淘汰率競爭上崗,補充新的人員,經(jīng)過重新培訓(xùn),再進入市場。在營銷人員“大換血”后,變革也就應(yīng)運而生了。  
    利潤姍姍來遲  
    變革主要表現(xiàn)在營銷模式的改變,采取“非平衡式兩條腿”走路——選擇部分高端產(chǎn)品在重點地區(qū)自己操作,其他大部分地區(qū)和產(chǎn)品采取代理方式。
    鑒于目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和自身市場實力,甲藥企在原先有市場基礎(chǔ)的地區(qū)如北京、山東、河北和基礎(chǔ)薄弱的上海、江蘇、浙江等重點城市設(shè)立辦事處,派駐自己的醫(yī)藥代表。雖然這些地區(qū)并不都能達到理想狀態(tài),有的投入產(chǎn)出也不成正比,但H總有自己的打算,就是想通過對這兩種地區(qū)的比較,檢驗市場新政對過去基礎(chǔ)的依賴程度。事實上,甲藥企在一些沒有基礎(chǔ)的城市逐漸開發(fā)了多家醫(yī)院,有的已經(jīng)生根發(fā)芽。雖然目前仍處于入不敷出的階段,但市場看好,人員信心漸增。只要去做,一定有收獲。更重要的是,為其他代理區(qū)域造成聲勢,從目前看,已經(jīng)初步產(chǎn)生了效果:不少代理商開始主動聯(lián)系加盟。
    代理方式的變革也在如火如荼地進行。比如精細(xì)化找商,先利用等媒體進行廣告代理招商,同時利用現(xiàn)代手機報等進行有針對性的招商。第*輪篩選后,駐地人員與總部一起進行甄別篩選�？偛恐朴喠思�(xì)致的代理商入選條件,如現(xiàn)在的醫(yī)院數(shù)、品種數(shù)、銷售額、人員、信譽等逐一細(xì)化打分。由于代理商選擇得當(dāng),加之幾個重點市場的成功,代理招商模式漸入佳境,進入良性循環(huán)。
    甲藥企看起來風(fēng)風(fēng)光光,似乎變革有了回應(yīng),高端和低端產(chǎn)品的銷售量逐漸上升。H總?cè)匀混�忑不�?因為截止目前仍沒有多大盈利,對完成今年翻番的銷售任務(wù)更是心里沒底。H總的擔(dān)心也有道理,改革的效果需要較長時間才能顯現(xiàn);目前又面臨國家新醫(yī)改政策變革,而集團主業(yè)畢竟不是做藥的,高層能否有長遠的眼光和耐心,等到新局面的打開,尚未可知。以醫(yī)藥為主業(yè)的主流企業(yè)尚且躑躇而行不能高歌猛進,何況非主業(yè)集團下的醫(yī)藥營銷變奏曲呢。
    評語:
    準(zhǔn)且狠,但不穩(wěn)
    忐忑》,一首2010年火速走紅的網(wǎng)絡(luò)“神曲”。
    忐忑,也是H總心中一首忽上忽下的“神曲”。
    三板斧砍到位
    H總可謂大刀闊斧,初來甲藥企,就砍了三板斧。
    第*板斧,把原料藥砍成了出口。從實用的角度看,今年肯定照舊,還是抓國內(nèi)市場,第2年或第3年才可能根本轉(zhuǎn)型。至于海外并購原料廠,1~3年內(nèi)應(yīng)該還不能成行,因為企業(yè)對海外市場的實際現(xiàn)狀、海外管理的流程和方法不了解,以及海外投資的不確定性,集團對此項決議應(yīng)該抱有很大的疑惑,只有2年內(nèi)在其原料藥產(chǎn)品的核心消費市場設(shè)立代表處比較現(xiàn)實。這一板斧在1~2年內(nèi)能給H總加分,長期來看,效果并不確定。
    第二板斧,設(shè)立研究院,戰(zhàn)略意義大于現(xiàn)實意義。怎么說呢?有了研究院,代表企業(yè)具有相對的發(fā)展持續(xù)性,但不能保證企業(yè)近幾年的發(fā)展態(tài)勢。無論如何,此舉能在一定程度上提高企業(yè)的品牌價值。這一板斧能給H總加不少分,但若半年后收效甚微,就可能出現(xiàn)很多提醒的聲音:“我們的企業(yè)還小,到處都需要錢,研發(fā)是要做,但還是盡量省點吧�！�
    第三板斧,產(chǎn)品梳理,自營、代理齊上陣,這一板斧*重要,也*徹底。
    首先,設(shè)立銷售公司,統(tǒng)一旗下所有產(chǎn)品的銷售。這個方子是對的,生產(chǎn)和營銷分離,術(shù)有專攻,專有所精。問題在于,各廠的權(quán)力被明顯縮減,原工廠經(jīng)理人自然會有情緒,銷售人員也很忐忑,只能走一步看一步。新來的銷售高層也未必能在短時間內(nèi)和企業(yè)融合到一起,所提出的方案能否滿足企業(yè)的實際需求,也未有定論。
    再之,產(chǎn)品梳理,確定新的產(chǎn)品組合。但若新梳理出的產(chǎn)品與原先的主打產(chǎn)品相距甚遠,那么一旦市場起量放緩,原先的老業(yè)務(wù)員意見可能就大了。
    還有,業(yè)務(wù)人員競爭上崗,優(yōu)勝劣汰,雖能快速貫徹營銷模式,員工也比較齊心,但估計老業(yè)務(wù)員能留下來的比例就很低了�？紤]到成功的變革多以“穩(wěn)”為核心,變革第1年就大幅更換營銷人員似乎不太明智。
    至于“高端自營,低端代理”,都是可行的市場策略和營銷策略。實踐也證明,這套模式正逐步走上正軌,業(yè)績也慢慢上升。精細(xì)化招商更是對路,回款和市場開發(fā)都漸入佳境。
    只讓20%的人忐忑
    上述現(xiàn)實足以讓H總興奮,真正讓其忐忑的根源在于盈利不足。今年留給H總的現(xiàn)實是什么呢?1.原料藥仍然以國內(nèi)銷售為主,可能還有一定下滑;2.上了研究院,費用花了不少,但短期內(nèi)沒有解決什么實際問題;3.營銷模式雖然有所變革,但總的銷售額較之去年增色不多,投入增多,而且距離銷售翻番的目標(biāo)差距甚大。當(dāng)然,H總的變革也留給了甲藥企來年有可能上升的勢頭,而且長期前景看好。
    雖然長期前景看好,H總還是忐忑于第1年后,集團對他的任用是否存在調(diào)整,是否讓他繼續(xù)留任以創(chuàng)造未來的輝煌?這個問題,筆者無法回答。
    H總的改革既準(zhǔn)又狠,可是并不穩(wěn)。穩(wěn)是什么概念?就是必須穩(wěn)定地完成集團指派的各項任務(wù),以銷售任務(wù)*為重要。穩(wěn)是一個高級職業(yè)經(jīng)理人必須具備的素質(zhì)。沒有穩(wěn),可能工作或業(yè)績看起來很有起色,但就是完成不了任務(wù);有了穩(wěn),可能工作或做派看起來很老土,但就是能完成任務(wù)。完成了任務(wù),你忐忑什么?
    所以,筆者認(rèn)為,H總的敗招出現(xiàn)在銷售公司的全盤改革上。改革是需要漸進的,穩(wěn)住了80%以上的人心,改革才能前行。有時,只讓20%的人忐忑也是一種戰(zhàn)略!


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-5-19 15:53:09

文章來源：