定位思維和終端思維：“窄”出一片天

添加日期：2011年5月27日 閱讀：927

    營銷上無所謂戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),一個企業(yè)的“戰(zhàn)術(shù)”可能是另一個企業(yè)的“戰(zhàn)略”,反之亦然。所以,定位也不是什么“戰(zhàn)略”;終端也不是什么“戰(zhàn)術(shù)”,既要看一個企業(yè)、品牌或者產(chǎn)品所處的市場情況和地位來決定,也要看定位和終端對一個企業(yè)的重要性。
    為什么要將這兩者扯到一起呢?源于*近服務(wù)的一個項目。這個項目是以營銷力提升為目的,*終解決營銷管理上的問題,也就是我們先抓魚給他們看,然后教他們怎么抓魚,以及提供一整套抓魚的工具和方法······說到底,這個項目是以銷售為切入點的。
    說到銷售,自然而然必須提及到終端:如決勝終端、終端為王,終端思維盛行已經(jīng)有十幾個年頭了,從下沉終端、服務(wù)終端、到掌控終端,直到上升到企業(yè)*高層——終端為王。實際上,這跟中國的地理環(huán)境和企業(yè)、品牌實力和發(fā)展階段相關(guān)。如果渠道不下沉,一方面難以到達終端,畢竟中國的經(jīng)銷商實力、輻射能力和經(jīng)營觀念所限,區(qū)域性嚴重,不可能輻射到市、縣、鄉(xiāng)的各級終端,;二是因為國際大品牌的圍剿,在渠道上堵死你,就算產(chǎn)品在終端有貨,也可能沒有競爭力,不一定能夠賣掉。當國際大品牌在做渠道分銷的時候,國內(nèi)品牌開始在終端上進行攔截,因為很多國外的大品牌并沒有在終端上投入或者不愿意投入,因而短期內(nèi)被搶占了很多市場。*典型的是寶潔和絲寶的競爭,以及兩樂與非�？蓸返母偁�,其實也不算競爭,完全不再一個平臺上,如果分銷可以銷售很好,為什么一定要掌控終端呢,非�？蓸芬虼艘欢仍卩l(xiāng)鎮(zhèn)賣得很火,直到兩樂開始重視鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷和渠道下沉······寶潔產(chǎn)品也類似,在寶潔將飄柔“降價”以后,對國內(nèi)的洗護產(chǎn)品產(chǎn)生了深遠的影響,而且這一招基本化解了舒蕾在終端的攔截攻勢。
    還有一個案例,國產(chǎn)手機也是這種情況,在國外幾大巨頭只重視廣告和分銷的時候,國內(nèi)的TCL和波導等手機卻在終端攻城略地,當諾基亞看到一點威脅的時候,舉起價格屠刀,一切歸于平靜了�？梢�,終端只是一種手段和思考方式,并不能保證長期的競爭優(yōu)勢。
    有時候,我在想:終端思維一定不是為了僅僅做好終端,而是為了實現(xiàn)產(chǎn)品的大流動和大流通,只有渠道內(nèi)的貨暢其流,終端源源不斷的動銷,才能成就銷量、成就品牌。
    而對于定位呢?道理也有相通的地方。定位理論的實質(zhì)還是差異化,或者塑造在消費者心中的與眾不同,但這種“與眾不同”難道就是為了差異,或者就是為了滿足少量的“目標人群”的喜好?對企業(yè)而言,**不是,企業(yè)希望產(chǎn)品銷量*大化(快消品而言),能夠有足夠多的人買,*好沒有目標群體限制,老少皆宜。而定位僅僅是達成這一目標的手段而已。
    http://www.boraid.com |/darticle3/list.asp?id=169873 | 17
    定位一定是“窄”的,只有定的窄,才能產(chǎn)生目標群體的大力力度和穿透力,如果泛泛而談,怎么能夠產(chǎn)生傳播效應(yīng)呢?*終,定位也不是為了給少數(shù)人,而是讓這些群體消費,帶動其他群體,形成快消、暢銷的氛圍和局面。
    廣東雙喜香煙,一個被譽為“泛人群”的品牌,開奔馳抽雙喜、在工地上做工的也抽雙喜、在工廠打工的也抽雙喜。而且沒有人會認為很抵擋,其他香煙,如果10元錢一包,很多場合,可能會覺得拿不出手,但雙喜香煙不會。按照定位理論這是不可能發(fā)生的事情,怎么會這樣呢。高端品牌高端人士抽嘛,低端的品牌,打工人士抽了,所謂成功人士自然不抽了。這都太理論化,實際上,由于廣東人的務(wù)實和實干,打造了一個泛人群的品牌�，F(xiàn)在銷售的勢頭也非常好,也非常有生命力。所以,定位以后,一定不希望就那個群體消費,而是要通過這個群體讓更多人消費,*好成為泛人群的品牌。
    李寧定位為90后,當然有爭議,他如果真希望只有90后來消費他的品牌,就大錯特錯了,實際上,90后大多不喜歡李寧,認為李寧“很土”。從定位本身來說,李寧希望用90后來吸引80后消費,顯然是失策。反觀耐克,沒有什么“幾零后”的概念,定位為運動精神,載體是籃球為主,已然成為了運動品牌“泛人群”的典范,無論男女、年輕、年長都購買耐克,因此,偉大的品牌都是從“定位”到“沒有定位”。耐克、阿迪達斯等雖然借助籃球、足球運動推廣自己的品牌形象,宣言運動精神,但他們的消費者**不只是籃球、足球運動員。這個道理很簡單,他們是要用這些人去影響更多的人,所謂的運動明星效應(yīng)。定位*終的目的一定不是為了狹窄的細分市場,這是一種手段,一種策略。
    終端思維和定位思維在某些地方有些“殊途同歸”,作為一種思想總有其合理性,至于怎么對待它,就要看具體的情況。比如說,現(xiàn)在這個項目,渠道受阻、人員離心、經(jīng)銷商失去信心,終端休克······如果從“終端”入手可以解決問題嗎?當然不行,第*,沒人做,第二有人也不愿意做,第三,沒有任何政策支持,鋪上終端也動銷不了。還有人建議從制度入手改革,想法很好,但一旦影響了某些既得利益,而經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員的利益沒變,工作量加大了,可能改革不成,身先死了。
    我的感覺是:首先解決*緊迫的問題,而不是根本的問題。那就要找突破口,以此為契機帶動整體的改革,而且*重要的是,要有一個具體的理由和方案來推動工作,而不是停留在制度本身�？纯蠢删飘敃r空降一個職業(yè)經(jīng)理人的改革,上來就大刀闊斧的制度改革,*終三個月下課,杯具!我聽過一句很經(jīng)典的話,不記得誰說的了:上來就動制度就領(lǐng)導是無能的體現(xiàn)。這個突破口是渠道,特別是二批商的驅(qū)動,也可能是*重要的,當然這會涉及到協(xié)銷、考核、團隊、區(qū)域組織架構(gòu)等等問題,在這個解決問題的思路下,一個一個問題可以得到迎刃而解。如果僅僅是想動制度會怎樣?
    終端思維永遠只是手段和方式,而不是目的;定位也一樣,永遠不是為了使品牌滿足狹窄的目標群體,它們本質(zhì)上都是為了取得市場的大覆蓋和旺銷,讓渠道推動銷售、讓品牌、口碑拉動銷售,這才是*終的目的。
    濃縮為一句話:定位思維和終端思維,表面上是“窄”,本質(zhì)上卻是要“窄”出一片天。


        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-5-27 10:10:41

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