團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的正確運(yùn)用

添加日期：2011年5月27日 閱讀：848

    人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。因此,企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的*根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意率,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去�？梢哉f激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。
    1.什么是激勵(lì)
    激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力,鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過程。也就是說,激勵(lì)在本質(zhì)上就是激發(fā)、鼓勵(lì)和努力調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。作為管理手段的激勵(lì),是利用人的需要的客觀性和滿足需要的規(guī)律性,在幫助組織成員滿足需要的同時(shí),促使?jié)M足需要的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向運(yùn)動(dòng)。激勵(lì)手段的運(yùn)用,賦予了管理活動(dòng)以主動(dòng)性的特征。因?yàn)榧��?lì)是激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力,使人的行為建立在希望、愿望的基礎(chǔ)上的。這樣一來,人的行為就不再是一種外在的強(qiáng)制,而是一種自覺自愿的行為。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容:
    激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要,即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。
    科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉,既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),又要對(duì)不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。
    激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程,包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此,激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說過如何激勵(lì)員工:鍥而不舍。
    信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末,從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解,到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等,都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢,是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面,直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。
    激勵(lì)的*終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí),也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo),即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
    正確理解激勵(lì),建立合理有效的激勵(lì)制度,是企業(yè)管理的重要問題。反觀國內(nèi)企業(yè),雖然近年來越來越重視管理激勵(lì),并嘗試著進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革,也取得了一定的成效,但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。從電力企業(yè)來看,電力企業(yè)的平均薪資已處于上游水平,待遇也不錯(cuò),但應(yīng)該看到這些年流入電力企業(yè)的高端人才極少,而電力企業(yè)內(nèi)的高級(jí)人才“跳槽”的卻不少,為什么較高的薪資卻留不住“人才”呢?之所以存在這種現(xiàn)象,是因?yàn)楫?dāng)前電力企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在兩大誤區(qū):
    其一,過分夸大和依賴“錢”的激勵(lì)作用。
    在社會(huì)的印象中,電力企業(yè)似乎就意味著高薪、高福利,但美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論已明白地告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的,沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿。但是即使獲得滿足,物質(zhì)激勵(lì)的作用往往是有限的、不能持久的。當(dāng)人的物質(zhì)要求在一定高度上獲得滿足后,他必然轉(zhuǎn)向其他的訴求。因此,要調(diào)動(dòng)員工的積極性絕非僅靠物質(zhì)激勵(lì)就能奏效的,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,注意給予員工表揚(yáng)、認(rèn)可等精神激勵(lì),給予員工成長(zhǎng)、晉升、挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)等。
    其二,把“職銜”作為一種激勵(lì)。
    電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和“職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。這就造成干了出色的工作如果沒有相應(yīng)的“職銜”,就不能得到相應(yīng)的待遇,而只要擁有了“職銜”即使工作平平也能夠得到好的待遇。這勢(shì)必引起企業(yè)內(nèi)部的矛盾和不平衡。利用“職銜”作為激勵(lì)的另一個(gè)危害是:企業(yè)中高級(jí)“職銜”畢竟是極少數(shù),也就是說只有極少數(shù)人能夠獲得這一“職銜”,而其他人不可避免地感到失望,甚至產(chǎn)生怨氣,而不斷地用“職銜”激勵(lì)的副作用使“職銜”被濫用。企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制及實(shí)施的過程中要使激勵(lì)機(jī)制隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完善,更加科學(xué)、更加有效。另外要充分認(rèn)識(shí)到建立正確有效的激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于該激勵(lì)機(jī)制要不斷滿足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制,才是真正有生命力的激勵(lì)機(jī)制。才能留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性,使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中。
    因此,在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí),不能只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施,而輕視或不考慮約束和懲罰措施。激勵(lì)要有針對(duì)性,在不同的組織結(jié)構(gòu)中,在不同的文化背景下,甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段,激勵(lì)因素也會(huì)有所不同。通過對(duì)不同類型人的分析,找到他們的激勵(lì)因素,有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì),同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本,必須分析激勵(lì)的支出收益比,追求*大限度的利益。激勵(lì)要建立在客觀的評(píng)估之上,有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì),才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中,一定要注意公平原則,讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待。
    美國企業(yè)家巨子艾柯卡說:“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工積極性”。而調(diào)動(dòng)員工積極性,正是管理激勵(lì)的主要功能。激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面,值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究。
    2.激勵(lì)的原則
    目標(biāo)結(jié)合原則:在激勵(lì)機(jī)制中,設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。
    物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則:物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。
    引導(dǎo)性原則:外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿,才能取得激勵(lì)效果。因此,引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。
    合理性原則:其一,激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募��?lì)量;其二,獎(jiǎng)懲要公平。其三,從全局出發(fā),不能頭疼醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,不能光治標(biāo),要治本,從根本上解決問題。其四,整個(gè)激勵(lì)活動(dòng)要協(xié)調(diào)一致,認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一,措施要得力,方法要得當(dāng),尤其不能相互矛盾。
    明確性原則:包括三層含義:其一,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。
    時(shí)效性原則:要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
    正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則:所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是有目的的、必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。
    按需激勵(lì)原則:激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異、因時(shí)而異,并且只有滿足*迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,**必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。
    3.激勵(lì)的方法
    目標(biāo)激勵(lì):目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給員工帶來的緊張,員工會(huì)更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候,管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠,是否需要更加努力,從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。
    上海電力安裝第二工程公司從促進(jìn)員工發(fā)展,確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面著手,在公司年度人才建設(shè)推進(jìn)暨立功競(jìng)賽動(dòng)員大會(huì)宣布授予施勇等五人為公司**技師、汪亮等十人為公司技能狀元稱號(hào)的決定。公司按職工不同層次和類型來推行加大激勵(lì)力度,為人才搭舞臺(tái),采用“搭臺(tái)子、給位子、壓擔(dān)子”的方法,公司的每一位員工前面都有一塊看得到的蛋糕,只要努力工作就可以得到。而公司也會(huì)創(chuàng)造一切條件幫助員工達(dá)到目標(biāo),從而使公司“**技師、技能狀元”人才輩出,公司施工能力也徹底上了一個(gè)臺(tái)階。
    物質(zhì)激勵(lì):就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā),對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié),從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn),在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段,它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。
    情感激勵(lì):情感激勵(lì)即不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo),也不是以精神理想為刺激,而是指**與被**之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼,一句親切的問候,一番安慰話語,都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。
    負(fù)激勵(lì):根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論,可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì),也就是我們通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。正激勵(lì)是使個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為為更多地出現(xiàn),提高個(gè)體的積極性。負(fù)激勵(lì)就是使個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為不再發(fā)生,使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。在組織工作中,正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人,而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型,扶正祛邪,形成一種良好的風(fēng)范,就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范。
    差別激勵(lì):人的需求包括:生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后,員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同,對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。
    公平激勵(lì):公平激勵(lì)源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為:下屬的工作動(dòng)機(jī)和積極性不僅受自己**報(bào)酬的影響,更重要的還受相對(duì)報(bào)酬的影響。下屬總會(huì)把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí),就會(huì)有公平感,就心情舒暢,積極性高漲;反之,就會(huì)導(dǎo)致不滿,產(chǎn)生怨氣和牢騷,甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。運(yùn)用公平激勵(lì),要做到努力滿足激勵(lì)對(duì)象的公平意識(shí)和公平要求。
    信任激勵(lì):信任激勵(lì)就是**要充分相信下屬,放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題,使其有職有權(quán),創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任,任則勿疑”。
    心智激勵(lì):在沒有激勵(lì)措施下,下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%~30%,而當(dāng)他受到激勵(lì)后,其工作能力可以提升到80%~90%,所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3到4倍。下屬的潛能不被激勵(lì),藏著就是無能。而下屬的潛能對(duì)**來說是沒有用的,**需要的是下屬的效能,而不需要下屬的潛能。因此**應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。這種對(duì)心的激勵(lì)可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā),激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來。
    4.激勵(lì)的機(jī)制
    激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義,激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:
    誘導(dǎo)因素集合:誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取,必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式,包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬(通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到)。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。
    行為導(dǎo)向制度:它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中,由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向,即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí),個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致,這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念,這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。
    電力公司正在探尋這方面的*佳實(shí)踐。2006年起電力公司實(shí)施績(jī)效管理,主要包括目標(biāo)制定、過程監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)三大環(huán)節(jié)�？�(jī)效考核的結(jié)果作為員工獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整的重要依據(jù)。將獎(jiǎng)勵(lì)與員工的個(gè)人績(jī)效和業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤,這些獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于員工的激勵(lì)程度與保持和改進(jìn)績(jī)效的程度有著密切的關(guān)系。多數(shù)員工都是追求成功的,幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋,也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然,正面的評(píng)估結(jié)論是對(duì)員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰,是一個(gè)重要的激勵(lì)措施。這是成為員工敬業(yè)和提高公司績(jī)效的*重要的途徑。令員工產(chǎn)生自己是公司的重要一分子的感覺。歸屬感對(duì)員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響,其中心理獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的,如對(duì)企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅(jiān)信自己的工作對(duì)于幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)很重要。電力公司進(jìn)行績(jī)效管理以來我們欣喜看到上級(jí)與員工之間溝通、計(jì)劃的落實(shí)、責(zé)任落實(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工的敬業(yè)度比以往都有了很大的提高。
    行為幅度制度:它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式:
    M=V�譋
    其中:
    M—激勵(lì)力量,這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性,激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。
    V—目標(biāo)效價(jià),指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。
    E—期望值,這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷,達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。
    對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論,按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)
    性,會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效,并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì);后者將帶來非常高的績(jī)效,并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過行為幅度制度,可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi),以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。
    行為時(shí)空制度:它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制,員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制,以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性,從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性,并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。
    行為歸化制度:行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化(OrganizationalSocialization)是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育,使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員,從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度,要在事前向員工交待清楚,即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了,在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí),還要加強(qiáng)教育,教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力,即再一次的組織同化。所以,組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程,對(duì)組織具有十分重要的意義。
    以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素,激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用,后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。
    我國企業(yè)和各類企業(yè)人力資源管理模式的選擇和形成,顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式,而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng),基于“社會(huì)主義發(fā)展中大國”人力資源豐富,但人力資本貧乏的現(xiàn)實(shí)國情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式企業(yè)制度改革的特殊邏輯,同時(shí)總結(jié)汲取人力資源管理方面的文明成果為我所用,從而走出自己的企業(yè)人力資源管理成功之路。
    首先,必須要遵循激勵(lì)的原則;其次,切合實(shí)際并靈活的運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法;*后,建立科學(xué)、完善的激勵(lì)制度。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用:
    吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。
    開發(fā)員工的潛在能力,促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。
    留住優(yōu)秀人才。
    造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
    員工激勵(lì)是企業(yè)的永恒話題!正如國家電網(wǎng)公司黨組書記、總經(jīng)理劉振亞在“自覺履行社會(huì)責(zé)任 促進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)”中所提出:要建立健全促進(jìn)員工履行社會(huì)責(zé)任的激勵(lì)與約束機(jī)制,保障廣大員工推進(jìn)社會(huì)責(zé)任工作的積極性、創(chuàng)造性與有效性。員工激勵(lì)是企業(yè)常勝不衰的法寶!關(guān)于如何更有效地在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施激勵(lì)管理,眾多學(xué)者、**和企業(yè)管理人員在這方面都有著諸多更深刻的研究、探討。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-5-27 10:14:30

文章來源：