虛擬團隊的有形管理

添加日期：2011年5月31日 閱讀：828

    在“虛擬團隊”這種新的工作環(huán)境下,朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代,但是如何解決隨之而來的新問題呢?
    指向你公司的路標或許正在變成鼠標,可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團隊”以一種隨風潛入夜,潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。
    虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作,但同時又是完整的團隊,有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制,成員來自非常分散的地區(qū),因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造**業(yè)績的先決條件。
    虛擬團隊利用*新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通,在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織,在管理上稍有不慎,就會造成管理的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心:一個看不見的團隊,如何控制呢?
    問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對虛擬團隊的管理,我們無法先入為主地導(dǎo)入“控制”的概念,而“控制和命令”是傳統(tǒng)團隊管理的兩大法寶。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式,控制的對象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上,其基本的規(guī)則是:
    信而有情 授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外,在網(wǎng)絡(luò)時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如,當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址,你怎么能給予對方信任呢?這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中的*大悖論:組織的虛擬程度越高,人們對人情味的需求就越強烈。
    信而有限 無限的信任既不現(xiàn)實,也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心,即對成員能力的信心,以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點,必須對組織進行重新建構(gòu),比如改變過去任務(wù)層層分派下達的安排方式,轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以*大程度釋放信任和自由,由此產(chǎn)生的利益將遠遠超過職能重復(fù)的弊病。
    信而有學(xué) 為實現(xiàn)*大程度的信任而建立的封閉式工作單元,如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化,對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐,并形成一種不斷學(xué)習的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn):一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習心態(tài),則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新,*終迫使組織收回信任。從這個意義上說,信任也是殘酷的。
    信而有約 對一個追尋商業(yè)目標的組織而言,信任不僅是一種主觀的行為,而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務(wù)單元信任的同時,要保證該單元的目標和整個組織的目標一致,這就要求信任和契約相輔相成。
    而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯,信任是給予員工了,但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的“虛擬化組織”?傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決,員工是組織的“人力資源”,他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系,良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。
    在知識經(jīng)濟時代,員工已經(jīng)不再是“人力資源”,而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠超過了有形資產(chǎn)的價值,在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者,他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊,尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán):投資者為回避風險,急于盡快收回投資,不惜采用短期行為;而管理層迫于投資者的壓力,只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。
    消除虛擬團隊中存在的惡性循環(huán),*理想的方法是改變“員工”的角色定位,即把他們從“勞動者”這種角色轉(zhuǎn)換為“會員”的角色。作為會員,他們要簽訂會員協(xié)議,享有相應(yīng)的權(quán)利和責任,*重要的是參與公司的管理。舉個例子,如果會員反對,一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的“會員”化,道理也完全一樣。成為會員之后,員工的歸屬對象就不再是某個“地方”,而是某個“社區(qū)”。這種情況下,對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。
    “勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”,雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們,但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此,股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報,但同時又要承擔風險。另外,他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司,或是輕易向管理層發(fā)號施令。
    虛擬是無形的,而管理的轉(zhuǎn)型卻實在實在。不難預(yù)計,誰能順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型,誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。


        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-5-31 17:48:23

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