團隊建設(shè)中的隱密危險信號

添加日期：2011年5月31日 閱讀：760

    隨著社會分工越來越細(xì)化,個人單打獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束。團隊合作提到了管理的前臺,團隊作為一種先進(jìn)的組織形態(tài),越來越引起企業(yè)的重視,許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團隊建設(shè),以下幾種情況的出現(xiàn)在團隊建設(shè)中發(fā)了隱密的危險信號,容易蒙蔽團隊管理者的眼睛,如果不引起管理層的重視,團隊建設(shè)將會前功盡棄。
    一:精神離職 
    這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題,其特征為:工作不在狀態(tài),對本質(zhì)工作不夠深入,團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作,個人能力在工作中發(fā)揮不到30%,行動較為遲緩,工作期間無所事事,基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面上、下班非常準(zhǔn)時,幾平?jīng)]有遲到、事假、病假、團隊領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有有效的達(dá)成。 
    精神離職產(chǎn)生的原因大多是個人目標(biāo)與團隊愿景不一致產(chǎn)生的,也有工作壓力、情緒等方面原因,國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是用團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。 
    針對精神離職者有效方法是:專業(yè)溝通,用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài),用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期,讓精神離職者冷靜思考,調(diào)整狀態(tài),下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。 
    二:超級業(yè)務(wù)員 
    團隊需要的是整體的行動力,銷售力,目標(biāo)完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性,個體能力較大。正是因為個體差異導(dǎo)致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn),其表特征為:“個人能力強大,能獨檔一面,在團隊中常常以**的銷售業(yè)績躍躍**于團隊其它成員,組織紀(jì)律散漫,好大喜功,目空一切,自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。 
    超級業(yè)務(wù)員的銷售能力這是任何團隊所需要的,因此面對這種矛盾時,常常令組織的**無所適從,經(jīng)常采用的辦法是:放之任之,采用有別于團隊其它成員的特殊政策,超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的,長期采用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝集力,引導(dǎo)團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展,迅速的瓦解團隊組織。 
    團隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織,成員差異性非常大,個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別,超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn),不會大批量的涌現(xiàn)超級業(yè)務(wù)員,這需要組織**正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通、把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神,團隊文化中,建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣,同時要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力,用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。 
    三:非正式組織 
    團隊作為全體成員認(rèn)可的正式組織。而非正式組織,產(chǎn)生有兩種原因,一是團隊的領(lǐng)導(dǎo)故意行為。二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時。前者是管理者強化自身管理職能的需要,培養(yǎng)親信,增強管理效力,客觀上形成的非正式組織,雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動作,能夠提高團隊精神,調(diào)合人際關(guān)系,實施假想的人性化管理,在團隊發(fā)展過程中,基本上向有利于團隊的方向發(fā)展,但長期而言,會降低管理的有效性,團隊的開始精神,工作效率低下,優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織;后者則是緊密型非正式組織,其愿景通常與團隊愿景不致,在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織,隨著這種組織的產(chǎn)生,團隊的瓦解之日就不會遠(yuǎn)。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀,破壞團隊文化,阻撓團隊的創(chuàng)新精神的和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展,緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊**在團隊中建立非正式組織是不可取的,是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果。 
    如果團隊中出現(xiàn)了緊密型非正式組織怎么辦? 
    a、考察評估。團隊非正式組織的數(shù)量,非正式組織成員列表,非正式組織與團本愿景是否一致,非正式組織對實現(xiàn)團隊目標(biāo)的影響。 
    b、瓦解非正式組織。讓團隊管理層融入非正式組織,管理層對非正式組織的肯干成員施以影響,并積極引導(dǎo),讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦�式組織,弱化其對骨干成員的影響力,*后徹底清除非正式組織的頑劣者。 
    以上三種情況是團隊建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石,出現(xiàn)其中任何一種苗頭,團隊的**都應(yīng)引起重視,做到防范在先,疏導(dǎo)在后,重拳出擊在次。


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-5-31 17:50:49

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