如何化解或避免團(tuán)隊(duì)沖突

添加日期：2011年6月1日 閱讀：1152

    沖突,總是讓人感到不快。其實(shí),沖突只是溝通方式的一種,讓大家有機(jī)會(huì)面對(duì)面的交換意見,徹底了解彼此的想法。身為團(tuán)隊(duì)**,你要做的不是避免沖突,而是有效的管理沖突,利用沖突發(fā)掘不同的意見,激發(fā)更多的創(chuàng)意。 
    團(tuán)隊(duì)*重要的存在的目的就是為了融合不同的意見,「如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致,就表示其中有一個(gè)人是不需要的,」箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉來格禮(William Wrigley, Jr.)說道。但也因?yàn)榇嬖谥�差�?所以有了沖突。 
    然而,我們通常是因?yàn)楹ε聸_突所引發(fā)的負(fù)面效果而極力阻止,卻沒有真正的認(rèn)知到正面的沖突所能帶來的效益。 
    我們?yōu)楹魏ε聸_突? 
    我們到底在擔(dān)心些什么?其實(shí)原因不外乎是為了: 
    保護(hù)彼此的關(guān)系,以免傷了和氣�！敢�?yàn)楹ε缕茐谋舜说年P(guān)系,害怕與別人不一樣,所以我們選擇沉默,」《口是心非》的作者、哈佛商學(xué)院副教授萊斯里·普羅說道。但是不溝通的結(jié)果,反而使彼此之間更為疏離,自我防衛(wèi)心更重,更不愿意表達(dá)意見。 
    時(shí)間緊迫,先做再說。你是否常為了趕在*后期限完成工作而想說:「沒時(shí)間考慮了,先做了再說吧�！谷欢�,許多問題如果沒有在一開始溝通清楚,只會(huì)不斷的累積與擴(kuò)大,必須花更多時(shí)間解決更多問題。因此,你愈覺得時(shí)間不夠用,愈急著想把事情完成,便是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。 
    上述的情形不是不可能發(fā)生,只不過問題點(diǎn)不在于沖突本身,而是我們沒有適當(dāng)?shù)墓芾頉_突。事實(shí)上,沖突分為兩種類型。一是認(rèn)知層面的沖突,也就是針對(duì)工作內(nèi)容相關(guān)等問題上的爭辯。另一種則是情感上的沖突,也就是針對(duì)個(gè)人的批評(píng)與責(zé)罵。 
    身為團(tuán)隊(duì)的**,應(yīng)該要適時(shí)的引導(dǎo)認(rèn)知層面的正向沖突,讓成員彼此之間公開而直接的交換意見,同時(shí)避免情感層次的沖突發(fā)生,并確保*后可以達(dá)成實(shí)質(zhì)的結(jié)果。 
    其中具體的方法包括了:一、**應(yīng)主動(dòng)鼓勵(lì)成員表達(dá)不同的意見;二、過程中**應(yīng)多聽、多觀察;三、厘清沖突發(fā)生的原因,讓沖突的過程有明確的焦點(diǎn);四、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出問題,打破僵局。以下我們將深入地探討這些方法。 
    引導(dǎo)正向沖突的方法1
    **主動(dòng)激發(fā)不同的意見,確保每個(gè)人有發(fā)言的機(jī)會(huì)
    管理沖突的第*個(gè)重點(diǎn)就是鼓勵(lì)所有人公開而直接的面對(duì)沖突。你應(yīng)該清楚的讓所有人知道,當(dāng)他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時(shí),就應(yīng)該直接說出來,當(dāng)下解決,這是每個(gè)成員應(yīng)有的責(zé)任。 
    「每個(gè)人只有兩個(gè)選擇:直接面對(duì)沖突,否則就閉口不提,」《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德·葛特曼說道。對(duì)于私下的抱怨或是事后的批評(píng),身為主管的你必須明確的加以拒絕,否則便是間接鼓勵(lì)大家在臺(tái)面下解決問題,破壞了團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的信任關(guān)系。 
    你可以運(yùn)用一些方法,鼓勵(lì)大家在會(huì)議中主動(dòng)發(fā)表不同的意見,例如: 
    從主管自身開始做起。有時(shí)候要提出反對(duì)的意見,總是讓人感覺不自在,不如就從你自己開始做起,提出不同的想法或是意見讓大家討論�；蚴侵鲃�(dòng)反駁你自己的意見,這樣團(tuán)隊(duì)成員也比較愿意說出一些不同的想法。 
    當(dāng)有人提出不同的意見時(shí),你也可以表示認(rèn)同,可以增加對(duì)方的信心或是減緩心里的壓力,*好能具體說出你認(rèn)為這個(gè)想法好在哪里,而不只是簡短的「很好」二個(gè)字就匆匆?guī)н^。 
    接受情緒上非理性的反應(yīng)。在爭辯的過程中,每個(gè)人都盡力維持客觀,但難免還是會(huì)有情緒上的波動(dòng),例如憤怒的情緒。 
    已經(jīng)有許多的心理學(xué)研究顯示,一旦情緒受到壓抑或是批評(píng),反而更難擺脫無謂的爭執(zhí)。當(dāng)一個(gè)人感覺受到威脅或是遭受攻擊時(shí),就更難改變立場或是接受別人的想法。因此,你不應(yīng)該批評(píng)或是指責(zé)這些情緒反應(yīng),而是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員誠實(shí)面對(duì)自己的情緒、意識(shí)到自己的情緒變化。 
    除此之外,你必須了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性以及響應(yīng)沖突的模式,尤其是個(gè)性內(nèi)向或是比較不喜歡主動(dòng)發(fā)言的人,你應(yīng)該適時(shí)的給予鼓勵(lì)或是引導(dǎo),避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。 
    引導(dǎo)正向沖突的方法2
    只用十分之一的時(shí)間表達(dá),其余時(shí)候應(yīng)多聽多觀察 
    除了主動(dòng)鼓勵(lì)之外,在過程中,你不應(yīng)過度的介入或是干預(yù),「有時(shí)候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去,」海灣集團(tuán)(BayGroup International)顧問公司的行銷研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅·漢尼瑟(Paul Hennessey)說道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激,才有可能激發(fā)出*好的創(chuàng)意以及解決方法。 
    「**必須讓沖突自然得到解決,盡管過程中會(huì)有些混亂,也不要試圖指正,」《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯(cuò)誤》作者派翠克·倫喬尼說道。
    所以,身為主管的你應(yīng)該要多聽、多觀察�！兜谖宀�領(lǐng)導(dǎo)》的作者莫里斯·夏契曼說道,「傾聽與說話的比例應(yīng)該是9:1�！鼓憧梢赃m時(shí)的重復(fù)某個(gè)人所說的話,確認(rèn)自己以及其它成員沒有誤解對(duì)方的意思。
    當(dāng)所有人都表達(dá)完自己的意見后,*后再提出你自己的想法。通常團(tuán)隊(duì)成員很容易受到主管意見的影響,所以不應(yīng)該在沖突一開始的時(shí)候就先開口,這樣反而容易導(dǎo)向單一的思考,壓縮了討論的空間。 
    另一方面,當(dāng)你陳述自己的意見時(shí),也應(yīng)該明確表達(dá)心中確實(shí)的想法或是立場�！�*糟糕的**就是模棱兩可,沒有人知道他確實(shí)的想法,」夏契曼說道。如果你自己都有所保留,又如何說服團(tuán)隊(duì)其它人坦白? 
    引導(dǎo)正向沖突的方法 3 
    理清沖突的發(fā)生是因?yàn)槭聦?shí)、目標(biāo)、方法、還是價(jià)值 
    加州大學(xué)管理研究所教授華倫·史密特(Warren H. Schmidt)與羅伯特·坦能鮑姆(Robert Tannenbaum)認(rèn)為,**在面對(duì)任何的沖突時(shí),必須厘清沖突的根本原因,才能讓討論過程有明確的焦點(diǎn),并達(dá)成具體的結(jié)果。一般而言,沖突的發(fā)生原因如下: 
    事實(shí):彼此取得的信息不同,對(duì)問題就有不同的判斷。因此討論的焦點(diǎn)應(yīng)該是重新評(píng)估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。 
    目標(biāo):對(duì)于*后應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果意見不同。應(yīng)該花一些時(shí)間讓每個(gè)人再更為明確的描述彼此相互沖突的目標(biāo),確認(rèn)大家都沒有誤會(huì)對(duì)方的意思。 
    方法:每個(gè)人都同意達(dá)成某種目標(biāo),但是對(duì)于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時(shí)應(yīng)先討論要依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)量何種執(zhí)行方法是可行的,*后再分別評(píng)量個(gè)別的執(zhí)行方案。 
    價(jià)值:關(guān)于*后的結(jié)果所代表的價(jià)值意義,例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時(shí)很容易淪為空談,因?yàn)橥�一個(gè)概念對(duì)不同的人來說代表不同的意義,很難有交集。 
    因此,你必須引導(dǎo)大家專注于實(shí)際作業(yè)面的討論。例如,你可以問說:「在這樣的定位前提下,你會(huì)怎么做?」 
    引導(dǎo)正向沖突的方法 4 
    適時(shí)的提出問題,化解沖突過程中的僵局 
    有時(shí)候討論的過程可能陷入了僵局,爭論的雙方彼此爭執(zhí)不下,這時(shí)你可以采取比較間接的方法,提出一些問題,提醒大家討論的重點(diǎn),例如: 
    我們爭論的目的是什么? 
    這個(gè)問題有什么重要性? 
    我們現(xiàn)有的資料能夠確認(rèn)哪些事實(shí)? 
    如果我們換另外的角度,可以有什么樣的想法? 
    我們希望達(dá)成的結(jié)果可能有哪些? 
    你也可以針對(duì)之前大家提出的意見做簡短的總結(jié),提醒大家先前討論的重點(diǎn)�；蚴轻槍�(duì)某一個(gè)大家一直爭執(zhí)不休的問題,直接指定討論的方向。 
    需要立即制止的3種情形 
    而如果發(fā)生以下的情況時(shí),你必須立即的加以制止,避免讓情況繼續(xù)惡化下去。 
    當(dāng)討論成為彼此之間相互的責(zé)難或是攻擊。 
    如果牽涉到意識(shí)型態(tài)或是價(jià)值觀等的爭論,也容易導(dǎo)向人身攻擊,必須加以阻止。 
    如果大家的情緒都過于激動(dòng),不妨休息幾分鐘再開始。 
    身為主管,你*重要的責(zé)任就是確保所有不同的意見都有表達(dá)的機(jī)會(huì),更重要的是能夠達(dá)成實(shí)質(zhì)可行的結(jié)果,這樣的沖突才是有意義的。 
    正如同華頓(Wharton)商學(xué)院中小企業(yè)發(fā)展中心的講師里拉·博思(Lila Booth)所說,「如果你希望團(tuán)隊(duì)多元化,就必定會(huì)有沖突的發(fā)生。關(guān)鍵在于你必須把沖突視為溝通的機(jī)會(huì)。


        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-6-1 10:06:25

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