如何“弱勢管理”你的上級

添加日期：2011年6月15日 閱讀：959

    “弱勢管理”可以應用于自上而下的管理,尤其是對“弱勢的管理者”來說,“外圓內(nèi)方”的管理方式,不失為一種有效之舉。 
    但是,在現(xiàn)實中,“外方內(nèi)也方”、棱角分明的強勢管理者十分多見,遭遇這樣的上級,下級也可以將“弱勢管理”的方法,應用于自下而上的管理。 
    要管理上級? 
    對,你沒看錯。 
    因為你的上級是人而不是神,總有自身的不足之處和性格弱點,其管理也就不可能完全科學、準確。甚至有一些上級,本身的管理水平就比下級還低,這就更加難辦,讓作為下屬的你進退不得、左右為難。 
    *典型的一種情況,就是你的上級由于在“資源權、獎罰權、信息權、專業(yè)權、人格權”上的不足,本應該采用弱勢管理思維,但偏偏反其道而行,處處高壓強勢。 
    比如,上級不了解一線市場信息,信息權缺失—— 
    一沒下過終端店面,二沒與經(jīng)銷商深入接觸、詳細訪談,三不知道競爭對手有哪些*新動向,但總要對你的決策指指點點,促銷你要這樣做,網(wǎng)點你要那樣建,經(jīng)銷商你要如何管。 
    表面上說全都是“個人建議”,但你要真敢置之不理,轉(zhuǎn)眼間就讓你好看。 
    再如,上級不清楚實戰(zhàn)運作環(huán)節(jié),專業(yè)權不足—— 
    這樣的上級或者道聽途說所謂的成功經(jīng)驗,或者坐在辦公室里想當然,憑常識去推理,憑常理去推斷。團隊一起討論問題時,他總是先入為主、自定論點,一切反面論據(jù)都視而不見。實在逼急了,就拍桌子瞪眼,話鋒一轉(zhuǎn),開始批評人品,說“你這種不謙虛的態(tài)度不是一天兩天了!” 
    其他的問題還有很多,比如“有功不賞、無罪反誅”,比如“過河拆橋、卸磨殺驢”,比如“工作掣肘、安插奸細”,等等。 
    這些上級們手法各異的領導之術、管理之道,共同的特點就是強勢。他們必須時刻證明自己擁有領導權。而這些舉動,卻讓下屬倍感苦惱:為什么明明自己一片赤誠、可比日月,卻換不來上級的充分信任與理解支持呢? 
    其實,如果能夠換位思考,這樣的問題也并不難。 
    讓上級理解我們,我們必須先理解上級的苦衷與出發(fā)點。一方面停止抱怨,另一方面也不必總存著“另投明主”的非分之想,因為你遇到的上級總會有這樣那樣的缺點。 
    解決之道,應該從我們自身去找。 
    在強勢的上級面前,我們同樣需要“弱勢管理”的方法與權變手段。 
    每個對上級進行“弱勢管理”的原則,我們都用歷**的真實事件作一下解讀,也許這會讓那些經(jīng)常忿忿不平的下屬,知道“同是天涯淪落人”的不只你一個。 
    情況一:與上級產(chǎn)生分歧時   
    二戰(zhàn)時期,德軍進攻蘇聯(lián)本土,蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現(xiàn)了嚴重分歧。 
    根據(jù)敵軍兇猛態(tài)勢,朱可夫認為“有取有舍、積蓄力量、適時反擊”是**可行的方法。 
    但這與斯大林“寸土必爭”的想法恰好相悖。從軍事上講,朱可夫的判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮,無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。 
    爭到*后,斯大林火了,說你簡直是胡說八道!朱可夫是如何回答的呢?他說,如果你認為我這個總參謀長只會胡說八道,那我走人。 
    結果,朱可夫被當場解職,發(fā)配到基層作戰(zhàn)。 
    其后,雖然斯大夫意識到了自己的錯誤,重新啟用了朱可夫,但上下級之間始終心存芥蒂,在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中立下汗馬功勞的“戰(zhàn)神”朱可夫,戰(zhàn)后被邊緣化、郁郁寡歡與此不無關系。 
    這是一個典型的分歧案例。 
    在企業(yè)中我們發(fā)現(xiàn),許多營銷管理者遇到“外行領導內(nèi)行”的情況,經(jīng)常會“寧折不彎”、“堅持真理”。 
    但他們往往忽視了: 
    1.上級有更宏觀的視角,要為整體利益負責。局部的失敗,也許能獲得全局上的成功。簡單講就是:你堅持的,未必就一定對。 
    2.上級即使由于專業(yè)知識的不足,做出了錯誤判斷,你也不能越俎代庖,挑戰(zhàn)領導**。簡單講就是:即便你對了,也不能損害隸屬關系。 
    謀國不成,謀身也做不到。這種雙敗結果的形成,是由于雙方都不懂得弱勢管理。 
    上級固然在不該強勢時耍強,而下級則問題更大,把跟手下人講話的方式、強勢管理的套路,照搬過來對待上級,這就有些“角色錯亂”。 
    應該如何去做呢?我們看上面故事的另一個插曲。 
    朱可夫丟掉總參謀長之后,能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。 
    他知道上級習慣于強勢管理,所以從不在會上與之爭執(zhí),但會經(jīng)常找機會與斯大林閑聊,在喝茶時輕描淡寫、漫不經(jīng)心地談軍事策略,然后“不帶走一片云彩”地飄然離去。 
    幾天后,斯大林布置工作,決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆,但沒人知道這些思路的關鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻。 
    戰(zhàn)后,華西列夫斯基深受賞識,官至品質(zhì)好、位列元帥。 
    “弱勢管理”管理上級第*法則:迂回作戰(zhàn),與上級不拼蠻力。 
    情況二:遭受委屈時   
    營銷管理者常常有一肚子的委屈:業(yè)務人員調(diào)皮搗蛋,后勤部門袖手旁觀,經(jīng)銷渠道紛爭不斷,這種情況下,自己的上級還一會兒一個主意,朝令夕改,讓人無所適從。 
    但如果比起戰(zhàn)國時代秦國名將白起,這些就不算什么了。 
    白起是繼孫子之后,中國*牛的軍事家之一。一生征戰(zhàn)攻克城池七十余座,殲敵百萬。司馬遷稱之為“料敵合變,出奇無窮,聲震天下”。 
    白起的得意之筆就是秦趙長平之戰(zhàn),擒殺“紙上談兵”的趙括,圍攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。 
    眼見都城不保,趙國玩陰的,用反間計賄賂秦國宰相范睢。于是,范睢以秦兵疲憊,日久生變?yōu)橛?促使秦王下令班師。 
    白起回國后,把功虧一簣的遺憾跟老板一講,秦王就明白自己錯了。于是好言相求他再度出征。但此時這伙計感覺自己委屈大了去了,從此屢屢托病不出。原來白起只是與范睢結仇,*后就演變成跟老板置氣了。 
    偏巧,秦國其他將領也不爭氣,打一仗敗一仗,傷亡慘重。 
    白起聽到后還挺美,說:“當初不聽我的,現(xiàn)在如何?” 
    秦昭王聞訊大怒,貶之出咸陽,想一想又怕白起投敵叛逃,派使者拿寶劍追上去,令其自裁。白起伏劍自刎時說:“我何罪于天,而至此哉?” 
    說來說去,還是不懂得弱勢管理。 
    遭受委屈時,作為一名管理者必須意識到: 
    1.反復提及、糾纏于上級的失誤于事無補、勢得其反。公開認錯的上級,通常都是具備足夠的能力與自信。而很多時候,上級生怕被人看不起,能間接認錯的,已屬于好上級。簡單講就是:你委屈了,別讓上級更委屈。 
    2.上級決策失誤后,你要設法彌補,而不是在一旁幸災樂禍,否則雙方就出現(xiàn)了根本利益上的背離和目的上的分歧,這時候你有再大的價值也只能被放棄。簡單講就是:允許異曲同工,但不可以同床異夢。 
    有一位企業(yè)老總,向筆者坦言,他的企業(yè)中只有兩種能人,一種是有能力又能控制得了的,一種是有能力但控制不了的,前者讓他欣喜,后者讓他恐懼。 
    從心理學上講,恐懼產(chǎn)生攻擊。 
    這恰如遇到一只狂吠的小狗,如果路人感到恐懼,就可能走上去沒緣由地踢它一腳。 
    對于下級來說,我們表達委屈不是不可以,但做法上一定不能讓上級感到反感和威脅。 
    “弱勢管理”管理上級第二法則:既往不咎,跟上級不耍脾氣。   
    情況三:做出功績時   
    當你做出功績時,可以從另一位名將身上吸取管理上級的經(jīng)驗。 
    這個人名叫樂羊,是戰(zhàn)國時代的一名“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人,受聘于魏文侯,領兵征伐中山國。 
    征戰(zhàn)的過程自然千辛萬苦,好在耗費時日,終于得勝還朝。一路上,樂羊十分得意。這次勞苦功高,甚至還付出親生兒子被中山國王烹殺的代價,高官厚祿、榮譽獎章自然是少不了的。 
    回到魏國,老板率領各位高管為樂羊大擺宴席,喝個四腳朝天,熱情是夠熱情了,但絲毫沒提獎賞的事。 
    曲終人散之際,魏文侯讓人搬出兩大箱子東西給他。樂羊心想這指不定是什么寶貝呢,扛回家打開一看,冷汗都下來了。原來里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章,有說他收受賄賂的,有說他要自立為王的,還有說他花天酒地的。 
    第二天一早,樂羊到宮中謝罪,為自己辯解。魏文侯笑答,你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎?沒有你,我打不下中山國;但沒有我,誰能這么信任地使用你呢? 
    這的確值得職業(yè)經(jīng)理人們深思。 
    許多營銷管理者,只看到了自己是市場業(yè)績的直接創(chuàng)造者,卻沒有意識到上級的正確授權與暗中支持更加不可或缺。 
    所以,把成績歸功于領導并不只是一句套話、官話,而應該是發(fā)自內(nèi)心的、對上級的感激和認可。 
    個人的能力與努力,是取得業(yè)績的必要條件,但決不是充分條件。 
    取得一點成績就趾高氣揚、不可一世,這就如同埋下他日禍根,在企業(yè)用人之際可能還無妨,但到了算賬的時候就會是個死結。 
    清雍正年間,大將年羹堯征伐邊疆取勝,回京后很快被連貶十八級,就是因為功高震主。本來也可以不震的,但他偏要震,*后被派去城門掃地。 
    在現(xiàn)實中,企業(yè)內(nèi)也常見類似案例。 
    一家企業(yè)的銷量連續(xù)下滑,*后老板把大學時住上下鋪的同學、公司現(xiàn)任常務副總派去管營銷。一年之內(nèi),銷售起死回生,大幅增長。慶功宴上,一幫不知深淺的業(yè)務人員舉著酒瓶,齊聲高呼常務副總?cè)f歲,把老板看得目瞪口呆、浮想聯(lián)翩。不久,常務副總被調(diào)離營銷、打入冷宮。 
    表面看這是無端招禍,又不是他讓底下人這么喊的。但實際上,常務副總的舉止細節(jié)已經(jīng)透露出傲氣。管營銷前,跟老板說話,坐在椅子上規(guī)規(guī)矩矩;管營銷后,總愿意翹個二郞腿,一旦打入冷宮,兩腿擺放就又恢復早先的樣子了。 
    “弱勢管理”管理上級第三法則:居功不傲,防止上級秋后算賬。 
    情況四:遇到猜忌時   
    *后一個故事,是關于戰(zhàn)國末期秦國老將王翦的。 
    在滅了韓、趙、魏、燕等國之后,秦軍揮師攻楚。 
    楚國兵精糧足,一時難下。由于手下年輕將領接連吃了敗仗,秦王不得不請老將出山。老將軍率大軍50萬,遠征途中接二連三地寫信向秦王要田、要地、要房子。 
    他的理由還很充足:一會兒說我歲數(shù)大了,應該多給我發(fā)點養(yǎng)老金;一會兒說我兒女太多,這點工資不頂用。搞得下屬們都擔心,老將如此計較將被朝臣笑話! 
    王翦說,別人笑話不笑話不打緊,秦王高興就行。我?guī)е�舉國之兵出來,秦王*擔心的就是別搞出什么內(nèi)外勾結、另立山頭兒的事。我這樣做是表明無反叛之意,讓老板放心。 
    后世將這種做法稱為“求田問舍”,講的是如何避免上級猜忌的韜晦之策。 
    無獨有偶,幫助劉邦開辟漢朝數(shù)百年基業(yè)的蕭何,也深諳此道。 
    當時,劉邦和項羽在前面打得難分難解,卻始終對能力**、口碑**、負責后勤保障的蕭何心存疑慮。蕭何聞之,只做了兩件事:一是把自己的家族子弟送往前線,當成人質(zhì)在劉邦身邊;二是指使家人開始搶田搶糧,幾乎無惡不作,就差欺男霸女了,目的是自損名譽。 
    當不少人都向劉邦告狀時,劉邦表面惱怒,心里卻松了一口氣。劉、蕭二人的合作因此而得以存續(xù),蕭何*終也成為漢初少數(shù)得其善終者。 
    作為現(xiàn)代企業(yè)的一名營銷管理者,我們當然不能照搬照用,不能天天向領導要待遇,更不能故意違法亂紀,或徇私舞弊。但我們必須意識到:在強勢上級面前,自己也表現(xiàn)出強勢狀態(tài)是很危險的。 
    如果你的上級是強勢的,那么無論他是否正確,你都應該通過弱勢管理來配合。而不是非要比出誰是“強中更有強中手”,來一次火星撞地球。 
    事實上,在中國的多數(shù)管理型組織中,可以看到這樣一個現(xiàn)象:兩級管理者之間,始終是強弱組合*為有利——上級強勢,下級以弱勢應對;上級弱勢,下級以強勢補充。 
    這就像諸葛亮這樣的人物,只能在劉備的手下出現(xiàn),而一旦換了強勢的上級曹操,恐怕只有懂得弱勢管理的人才能生存下去。 
    “弱勢管理”管理上級第四法則:強弱配合,防止上級干掉你。   
    現(xiàn)實中,許多營銷管理者,做出了業(yè)績,但永遠原地踏步、升不上去;還有些人僥幸升職,但很快又被打回原形。 
    這些大多是由于不懂如何對上級實行弱勢管理的緣故,如果能了解這幾個方面,就基本掌握了“高管語言”,與上級的溝通、交流就可以達到隨心所欲、水到渠道的境地。


        責任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-6-15 9:33:46

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