扶弱不鋤強(qiáng)，醫(yī)藥行業(yè)的深度分銷

添加日期：2011年6月17日 閱讀：2219

    深度分銷不是“革”經(jīng)銷商的“命”,不是要取而代之,而是招商企業(yè)攜手經(jīng)銷商,下好區(qū)域市場這盤 棋。深度分銷實(shí)施初期往往會(huì)呈現(xiàn)出虛假繁榮:“老大難”市場與空白市場啟動(dòng)、終端商和銷售人員增加 、促銷攻勢(shì)如火如荼…但問題很快出現(xiàn):銷量上去了,服務(wù)卻下降了;成本上去了,利潤卻下來了;企業(yè)的勁 頭上去了,經(jīng)銷商的積極性卻下來了…原因在于招商企業(yè)沒有把握好深度分銷的度,有數(shù)量沒質(zhì)量,招商企 業(yè)熱情高漲,經(jīng)銷商卻冷淡麻木。防止過度要正確理解深度分銷,操作要遵循“六不”原則。
    1.不是一統(tǒng)天下。深度分銷不是招商企業(yè)“一言堂”,更不是獨(dú)立操盤,而是要尊重并正視經(jīng)銷商的存 在,以經(jīng)銷商為核心和主角。招商企業(yè)直接操盤往往只是暫時(shí)性的過度措施,*終還是要交給有能力的經(jīng)銷 商來打理。同時(shí),要致力于提升弱勢(shì)經(jīng)銷商的素質(zhì)、能力和資源儲(chǔ)備,使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場的核心經(jīng)銷商 。
    2.不是不計(jì)成本。招商企業(yè)要對(duì)以下幾筆賬心中有數(shù):設(shè)立分支機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商管理的成本、直接掌控 終端與經(jīng)銷商掌控終端的成本、終端開發(fā)管理成本與未來產(chǎn)出預(yù)測(cè)、渠道廣泛覆蓋與未來物流成本等等。
    3.不是不計(jì)質(zhì)量。占有戰(zhàn)略性的可動(dòng)銷終端,擴(kuò)大渠道覆蓋除了瞄準(zhǔn)新類型渠道外,還要面向區(qū)域市場 內(nèi)未輻射區(qū)域、未鋪貨渠道及未來占領(lǐng)終端。堅(jiān)持選擇性鋪貨,充分考慮終端的類型、規(guī)模、成本、形象 匹配度、動(dòng)銷能力、未來潛力等諸多因素,進(jìn)行必要的渠道終端價(jià)值、潛力評(píng)估。
    4.不是不計(jì)關(guān)系。建立和諧共榮的渠道網(wǎng),盡量避免3類沖突:一是招商企業(yè)與經(jīng)銷商的沖突,常因“搶 地盤”和經(jīng)銷商執(zhí)行不力引發(fā)。二是終端商之間的沖突,多由終端政策差異引發(fā)。三是經(jīng)銷商與終端商之 間的沖突,主要因經(jīng)銷商服務(wù)能力滯后引發(fā)。
    5.不是人海戰(zhàn)術(shù)。要更多地借力于經(jīng)銷商的組織與人力資源。針對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿覆蓋的區(qū)域 或終端,可按照“組建尖兵團(tuán)隊(duì)-滾動(dòng)循環(huán)開發(fā)-培育成熟移交”這三步來操作。 
    6.不是代替執(zhí)行。招商企業(yè)的主導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在區(qū)域市場營銷規(guī)劃,空白或問題、疑難市場開發(fā)維 護(hù)管理,經(jīng)銷商素質(zhì)與能力提升等方面。對(duì)于經(jīng)銷商配送能力(物流輻射、覆蓋能力或運(yùn)輸設(shè)施)不足、終 端維護(hù)能力(主要是人力資源)不足等現(xiàn)實(shí)問題,可能需要招商企業(yè)暫時(shí)出政策、出資源(人、錢、車等),* 終還是由經(jīng)銷商來執(zhí)行。  
    招商企業(yè)在區(qū)域市場上的組織形態(tài)及其與經(jīng)銷商的合作模式,決定了雙方的共生狀態(tài)是共榮、共贏還 是互猜、互殘。深度分銷一旦被辦成“兩家人兩家事”,就注定會(huì)失敗。深度分銷可能的組織合作模式有6 種:
    一是互補(bǔ)型。合作雙方操作不同類型的渠道,井水不犯河水,要求招商企業(yè)平衡好不同類型渠道的銷售 政策。
    二是內(nèi)嵌型。將經(jīng)銷商視為辦事處,招商企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理駐扎在經(jīng)銷商內(nèi)部,參與指導(dǎo)運(yùn)營、輔助管理 ,這是典型的“一家人一家事”。銷售經(jīng)理和經(jīng)銷商共同建設(shè)并完善網(wǎng)絡(luò),管理物流和促銷,直接參與對(duì)業(yè) 務(wù)員及促銷人員的培訓(xùn)和管理,可以迅速提高和完善經(jīng)銷商的營銷能力。
    三是聯(lián)合型。以資本為紐帶深度合作,聯(lián)合組建區(qū)域分支機(jī)構(gòu),精耕細(xì)作區(qū)域市場。這也是“一家人一 家事”,通過合資合作,形成價(jià)值共同體,容易統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。
    四是幫扶型。招商企業(yè)的駐外機(jī)構(gòu)或區(qū)域經(jīng)理行使助銷職能,但并不與經(jīng)銷商“合署辦公”,組織邊界 涇渭分明�；�于共同的市場目標(biāo),仍屬“兩家人一家事”模式。
    五是接力型。在空白或疑難市場,招商企業(yè)成立市場先鋒團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)打前陣。打下市場后,經(jīng)銷商負(fù)責(zé) 接盤。這是典型的“兩家人一家事”。
    六是競爭型。招商企業(yè)拓展新渠道,或直接把握關(guān)鍵終端和重要終端,以及對(duì)終端拾遺補(bǔ)缺式地開發(fā), 難免會(huì)影響經(jīng)銷商的市場銷售,至少讓經(jīng)銷商產(chǎn)生被擠兌的感覺,而將招商企業(yè)視為競爭對(duì)手,深度分銷成 了“兩家人兩家事”。雙方隔閡如果得不到妥善解決,就會(huì)增加合作成本甚至終止合作。


        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-6-17 17:04:34

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