將工資制度與團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)合在一起

添加日期：2011年7月6日 閱讀：918

    據(jù)調(diào)查,員工各自為政的公司很少對(duì)工資進(jìn)行重大改革。而那些實(shí)行以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制的公司也尚未取得圓滿成功。在合益公司對(duì)248家機(jī)構(gòu)的調(diào)查中,只有37%對(duì)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制感到滿意。原因何在?因?yàn)槿藗兒茈y對(duì)自己的業(yè)績(jī)參照其對(duì)別人的影響來進(jìn)行評(píng)價(jià)。要想讓員工適應(yīng)這種工資制度,將其大部分薪金與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成就聯(lián)系在一起,尚需要一定的時(shí)間。先決條件 
    要想把工資制度與團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)合在一起,應(yīng)該一步一步地慢慢進(jìn)行。先讓新團(tuán)隊(duì)成熟起來,對(duì)新的組織邏輯有所了解。 
    光成公司成立了四個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì),以求改善顧客服務(wù)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)有12名成員,分別負(fù)責(zé)三攤業(yè)務(wù):銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷、承保,和運(yùn)作。成立這四個(gè)組的目的是,只要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工,就能服務(wù)主要客戶。這樣,客戶不用從一個(gè)部門跑到另一個(gè)部門,一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能回答他們所有的問題。公司認(rèn)識(shí)到,突然改革工資制度可能會(huì)在員工中引起混亂,所以先列出一系列先決條件,必須在改革工資制度前逐項(xiàng)實(shí)施。在工資制度發(fā)生變動(dòng)之前,經(jīng)理們必須明確界定團(tuán)隊(duì)的職能和任務(wù)、培訓(xùn)員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中工作、制訂團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)檢查制度、發(fā)展員工交流策略、確定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。在達(dá)到這些條件,團(tuán)隊(duì)成員也能在一起愉快合作時(shí),才開始改革工資制度。每位員工仍將拿到基本工資。但他們的業(yè)績(jī)加薪不再是根據(jù)個(gè)人成績(jī)、而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來確定。每位員工的這部分工資是浮動(dòng)的,因?yàn)槠鋽?shù)額不是預(yù)先確定的,隨著團(tuán)隊(duì)每年的業(yè)績(jī)變化而可能有所變化�？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn) 在轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制度之前,要做的第二件,也是*棘手的一件事就是制訂考評(píng)員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。 
    “人力資源工作人員需要自問幾個(gè)非常具體而又詳細(xì)的問題,自己想通過團(tuán)隊(duì)達(dá)到什么樣的目的?”威龍知識(shí)公司實(shí)用研究主任說,“這些團(tuán)隊(duì)需要做好哪些關(guān)鍵性的事情,才能將業(yè)務(wù)進(jìn)行下去?團(tuán)隊(duì)運(yùn)作良好,員工工作效率高、計(jì)劃完成好、對(duì)工作也很滿意的時(shí)候,情況將會(huì)怎樣?”不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)是從事生產(chǎn)還是服務(wù),也不管其成員是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng),都需要考慮上述問題。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須有明確定義,才能推出來。光成公司的員工同人力資源部一起研究決定團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素,使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與公司總體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。例如,為了支持公司“擴(kuò)大業(yè)務(wù)”的目標(biāo),各團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的考評(píng)依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量。公司的另一個(gè)目標(biāo)是顧客服務(wù)。對(duì)該項(xiàng)考評(píng)的辦法是,由公司出面征求客戶意見,了解各團(tuán)隊(duì)的服務(wù)情況。 
    某公司組建了團(tuán)隊(duì),以加強(qiáng)公司再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管理。據(jù)負(fù)責(zé)工資、計(jì)劃和教育的助理經(jīng)理說,這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)12條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。每一條標(biāo)準(zhǔn)都寫得十分清楚,并標(biāo)明相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。這樣,員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終,他們根據(jù)所得的分?jǐn)?shù)值得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。但這種測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)太多,長(zhǎng)遠(yuǎn)來看在改變員工行為方面不可能太有效,因?yàn)槊磕甑莫?jiǎng)金總額只有1200美元,即每條標(biāo)準(zhǔn)只相當(dāng)于100美元。為了改變這種局面,薪資部正在把這些標(biāo)準(zhǔn)修改成三條“宏觀”標(biāo)準(zhǔn)。 
    合益公司總經(jīng)理說:“人們?nèi)匀幌Ｍ�他們的個(gè)人貢獻(xiàn)能得到承認(rèn)�！币�做到這一點(diǎn),一個(gè)辦法就是把以業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)的薪金制度改為以技能為基礎(chǔ)。雖然員工的個(gè)人貢獻(xiàn)仍得到承認(rèn),但這樣可使他們專注于個(gè)人能力及其對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。
    職業(yè)技能:很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中,薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對(duì)于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工來說,就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。 
    員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例,浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例?“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,如果要浮動(dòng)工資起作用,需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額,”合益公司總經(jīng)理說,“至少也要達(dá)到基本工資的5%至10%�！� 
    有一家工程公司,采取的是三級(jí)團(tuán)隊(duì)工資制:員工一部分工資是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金,另一部分是以公司業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ),還有一部分是個(gè)人業(yè)績(jī)。員工要想拿到基本工資,必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí),便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級(jí)、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反,員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。公司還采用了一種團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。根據(jù)各團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn),將一筆獎(jiǎng)金發(fā)給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人再根據(jù)每位員工的個(gè)人貢獻(xiàn)把獎(jiǎng)金分給團(tuán)隊(duì)成員。*后,公司還根據(jù)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎(jiǎng)。 
    光成公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團(tuán)隊(duì),以便建立一種公司總體工資計(jì)劃。不過,多數(shù)公司只在某個(gè)單位、部門或分公司組建團(tuán)隊(duì),因此不能擺脫公司的薪金制度。那么,一家非完全以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢?
    內(nèi)部協(xié)商 :如果人力資源部的職能是負(fù)責(zé)內(nèi)部人事問題的協(xié)商,而不是人事計(jì)劃和管理,那么可以在公司不同部門實(shí)行不同的工資制度。例如,公司有10%的員工被改組成團(tuán)隊(duì)式管理。人力資源部根本不告訴各團(tuán)隊(duì)怎樣給員工報(bào)酬、給多少報(bào)酬,而是給各團(tuán)隊(duì)制定一套原則,指導(dǎo)他們?cè)鯓哟_定員工薪金。各團(tuán)隊(duì)自行制定各自的團(tuán)隊(duì)薪金制度,確定薪金數(shù)額。 
    光成公司人力資源部的職能在公司實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)式管理時(shí),也發(fā)生了深刻的變化。原來,人力資源部為250名員工制訂了136項(xiàng)職位說明,分別制訂了個(gè)人業(yè)績(jī)加薪的原則,檢查所有工資變動(dòng)情況并將它們與預(yù)算比較平衡。如今,人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場(chǎng)為基礎(chǔ),借鑒其它公司的工資水平基準(zhǔn)并收集公司以外的工資變化趨勢(shì)信息。 改革工資制度要冒很大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)很多員工來說,工資不僅僅是錢的問題。更重要的是,它還反映出公司如何看待他們的貢獻(xiàn)。然而,工資制度仍然必須改革,否則難以維持公司的團(tuán)隊(duì)管理。
    薪酬不僅僅是給員工的工資
    A食品公司是一家國(guó)有控股公司,近三年來均以40%的速度發(fā)展,2002年底即將上市。此時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意識(shí)到:借上市機(jī)會(huì),對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面再造,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,比上市融資的意義更為深遠(yuǎn)。為此,特委托咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面診斷。薪酬體系診斷 
    通過兩周的數(shù)據(jù)分析和深度調(diào)查,我們明確了該公司管理中*為薄弱的環(huán)節(jié)和員工反映*為強(qiáng)烈的是薪酬制度。要點(diǎn)如下:
    1、整體薪酬水平和市場(chǎng)是一種“反向”關(guān)系,一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場(chǎng)水平,而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平,如下圖所示(人民幣元/月): 
    2、收入差距沒有拉開 :A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的,不同等級(jí)崗位之間的差距很小,而市場(chǎng)工資曲線比較陡,關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。 收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個(gè)方面:橫向看,盡管都是同一層面的管理者,但崗位重要性明顯有差別,而A公司實(shí)際上沒有對(duì)此加以區(qū)別;縱向看,不同崗位之間的工資差距過小。3、和業(yè)績(jī)相關(guān)的收入所占比重太小 
    總起來看,和業(yè)績(jī)掛鉤的收入占總收入的10%,也就是說,干好干壞,收入沒有多大的差距。
    薪酬體系再造思路:通過診斷判斷,A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國(guó)企的做法。在考慮A公司企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎(chǔ)上,我們提出了如下改革思路,作為A公司薪酬再造的基本原則:
    1、崗位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值作為確定工資的主要依據(jù);
    2、大業(yè)績(jī)工資的比重; 
    3、業(yè)績(jī)工資的發(fā)放要和業(yè)績(jī)考核真正實(shí)現(xiàn)合理掛鉤; 
    4、薪資水平要逐步和市場(chǎng)接軌;
    5、遵照分層分類的設(shè)計(jì)思想,對(duì)不同崗位類別區(qū)別對(duì)待。
    解決方案要點(diǎn)
    1、崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)是確定崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值的過程。首先對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)方面的培訓(xùn),讓大家理解這項(xiàng)工作的重要性和具體的操作方法。 本次崗位評(píng)價(jià)采用了目前比較通行的“要素計(jì)點(diǎn)法”。評(píng)價(jià)結(jié)束后,得出了崗位的價(jià)值“分?jǐn)?shù)”。大家對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果普遍認(rèn)可。 *后,根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果,把A公司的所有崗位劃分為3大系列(行政管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作),10個(gè)等級(jí)。然后每等又分出了5至8個(gè)等級(jí)。崗位等級(jí)的功能是區(qū)分不同崗位的重要性,崗位等級(jí)下面的級(jí)差的主要功能是區(qū)分不同任職者的能力和業(yè)績(jī)差異。
    2、薪酬結(jié)構(gòu) A、公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,各部分工資的功能定位模糊,設(shè)計(jì)目標(biāo)含糊,弱化了激勵(lì)功能。鑒于此種情況,我們提出簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu),實(shí)施崗位績(jī)效工資制的建議。其結(jié)構(gòu)如下圖所示: 對(duì)于固定部分和浮動(dòng)部分的比例問題,咨詢組和A公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過多次協(xié)商,考慮到方案的平穩(wěn)過渡問題。*后的結(jié)果如下表所示: 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金對(duì)不同類別崗位實(shí)施相應(yīng)其工作特點(diǎn)的掛鉤辦法:高管層實(shí)施年薪制,年度考核;其它管理人員實(shí)施季度考核;研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛鉤;生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。
    3、績(jī)效獎(jiǎng)金的確定要點(diǎn) 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定取決于三個(gè)方面。
    4、工資調(diào)整要點(diǎn) 崗位基礎(chǔ)工資的調(diào)整主要參照物價(jià)指數(shù)和政府規(guī)定的*低工資標(biāo)準(zhǔn)等因素;績(jī)效獎(jiǎng)金總額根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成情況測(cè)算和調(diào)整;崗位級(jí)的調(diào)整根據(jù)任職者的業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。
    方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)
    1、盡快建立起高效的業(yè)績(jī)管理體系是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)揮激勵(lì)功能的關(guān)鍵 沒有一個(gè)合理、高效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的計(jì)算就會(huì)趨于簡(jiǎn)單化、形式化,相應(yīng)地,獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個(gè)人三個(gè)層面。其中,個(gè)人業(yè)績(jī)管理是個(gè)難點(diǎn)。
    2、真正實(shí)施方案前的試點(diǎn)工作很有必要 為了確保薪資改革順利進(jìn)行,有必要選擇一兩個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn),試點(diǎn)過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)許多意想不到的問題。案例點(diǎn)評(píng) 本咨詢案例反映的問題應(yīng)該說比較典型,代表了很大一部分國(guó)有傳統(tǒng)制造業(yè)共同面臨的問題:應(yīng)對(duì)入世后的人才競(jìng)爭(zhēng),國(guó)企該怎么辦?解決方案重點(diǎn)突出了三點(diǎn):薪酬要和市場(chǎng)接軌、突出崗位在薪酬中的位置、加大業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的比例,有一定的實(shí)踐參考價(jià)值。但是,由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位,很多配套的措施不健全,要想在現(xiàn)實(shí)中落實(shí)這些辦法,恐怕也不是一蹴而就的。
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-7-6 15:20:06

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