管理的“心靈”

添加日期：2011年7月8日 閱讀：777

    與不少企業(yè)家交談過,發(fā)現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的*初期,重要的問題都來自于外部,比如,與誰競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng)等等。而隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸做大,業(yè)務(wù)越來越穩(wěn)定,他們往往就要追問自己的內(nèi)心了。問題開始從“術(shù)”上升為“道”,關(guān)心起“自己是誰?企業(yè)是誰?為什么要做企業(yè)?每天在為誰而忙碌?忙碌的目標(biāo)又在哪里?”凡此種種,每一個(gè)問題都關(guān)乎人生的本源問題。
    其實(shí),不僅是企業(yè)家,幾乎所有的管理者、甚至普通人都會(huì)面臨著類似的拷問。除非這個(gè)人是沒有愿景的“混混”,否則就一定無法回避這樣的問答。很多人看上去死水微瀾,但在內(nèi)心深處,卻無時(shí)無刻不涌動(dòng)著驚天的波瀾。
    非價(jià)值觀不能傳承
    心靈問題是重要的,其核心所在是“價(jià)值觀”,主要是兩大問題:如何看待自己?如何看待世界?基于對(duì)這兩個(gè)基本問題的考量權(quán)衡,人方知為人處世之道。而企業(yè)家或**也才能看清自己的內(nèi)心,并由此確定組織的去向,以及在這個(gè)過程中把握好自己與外部事物的關(guān)系。
    2010年3月,我訪問了日本著名的野村綜合研究所,有五位**與我先后進(jìn)行了交流。在很認(rèn)真地回答了我的問題之后,他們也向我提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題:中國(guó)這些年有很多企業(yè)做得不錯(cuò),請(qǐng)問寧教授,有什么好的價(jià)值觀(value)可以與我們分享?這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題,但對(duì)我而言卻難得要死。為什么?因?yàn)槲覀兒苌儆衅髽I(yè)能夠提供這樣的價(jià)值觀“案例”,也因?yàn)槲易约貉芯科髽I(yè)問題雖然用功,卻也很少把價(jià)值觀這樣“虛”的問題當(dāng)成一回事來考慮。這個(gè)問題后來困惑了我好久。我突然意識(shí)到,沒有正確的價(jià)值觀,才是我們活得雖然很忙、但內(nèi)心很累的根本原因。我們每天都很忙碌,但我們不充實(shí),我們?cè)诓粩嗳〉贸煽?jī)的同時(shí),我們并不快樂。一句話,我們活得不明白。
    人人都需要一個(gè)正確的價(jià)值觀。而對(duì)于組織的**,建立一個(gè)既服務(wù)于自己、又服務(wù)于組織的價(jià)值觀格外難。只有具備適合于自己價(jià)值觀的心靈,才是充實(shí)的心靈,才能夠在企業(yè)遇到危機(jī)、或是需要重大決策的時(shí)候,恰當(dāng)?shù)匦袆?dòng),做出抉擇。就我對(duì)于一些較為成功的企業(yè)家的了解,他們內(nèi)心的那種壓力感,其沉重程度實(shí)在無法用語言來表達(dá)。而只有首先解決好自己心靈問題的**,才能夠堅(jiān)定地引領(lǐng)企業(yè)走向遠(yuǎn)方。這個(gè)關(guān)口實(shí)際上攔住了很多人。他們無法率領(lǐng)企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階,在根本上就在于心靈的境界不夠。
    我曾遇到過兩種企業(yè)家,并堅(jiān)信他們無法走得遠(yuǎn)、走得久。第*種人選擇逃避,用句時(shí)髦的話叫做“小富即安”,高爾夫球場(chǎng)上常常見到這種人;第二種人則是過分依賴于外人(包括所謂**)的意見,依賴心靈雞湯,他們的內(nèi)心不夠清晰、果決和堅(jiān)忍。
    前段時(shí)間,豐田出現(xiàn)“召回事件”,沸沸揚(yáng)揚(yáng)。我重讀豐田的發(fā)展史,回顧豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田利三郎和豐田英二們的舊事,深刻體會(huì)到豐田能夠成就百年事業(yè)的基因是什么。豐田的核心是它的價(jià)值觀。今天,人們大都知道豐田公司是做汽車的,但豐田公司屹立在世界企業(yè)之林的標(biāo)志性事件,卻與汽車無關(guān),而是將近80年前在紡織機(jī)械領(lǐng)域與一家英國(guó)**級(jí)企業(yè)所簽訂的生產(chǎn)許可協(xié)議。
    英國(guó)當(dāng)時(shí)是世界織機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域的霸主,豐田佐吉用了30多年的時(shí)間,讓自己的織機(jī)獲得了英國(guó)人的膜拜,其間的起伏波折,慘淡時(shí)光,沒有堅(jiān)定的價(jià)值觀做基礎(chǔ),無法度過。而在這個(gè)過程中所形成的企業(yè)基因,在后來的豐田公司里一直被傳承。即使在大野耐一這個(gè)典型的職業(yè)經(jīng)理人身上,也可以看到豐田價(jià)值觀的力量,看到豐田基因的影子。對(duì)此,我總結(jié)為一句話“非價(jià)值觀不能傳承”。中國(guó)的家族企業(yè),目前正在開始進(jìn)入第*代到第二代的傳承高峰期,我對(duì)不少創(chuàng)業(yè)者都講過這句話,不知自己是否把話說明白了,不知他們是否真的聽懂了。
    被野村的**提問之后,我一直在思考著有關(guān)價(jià)值觀的問題,但不得要領(lǐng)。后來,我在臺(tái)灣做演講,把這個(gè)困惑提給了來自于兩岸的企業(yè)家。我說,中國(guó)人講求安身立命�，F(xiàn)在,我們富裕了,我們可以安身了,我們需要考慮立命了,可“命”究竟是什么,命在哪里,不知誰能告訴我,我求教于大家。沒有人能夠告訴我。不過,我看得出:大家也都在思考這個(gè)問題,大家很熱烈地附和著我的疑問。
    上市就像一把“青龍偃月刀”
    價(jià)值觀重要嗎?在我看,相當(dāng)重要,它是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展、把握企業(yè)發(fā)展節(jié)奏*關(guān)鍵的東西。比如,*近有太多企業(yè)家面臨著上市的誘惑,也有一些企業(yè)因?yàn)榻?jīng)不住誘惑而喪失了自己多年努力的成果。當(dāng)然,企業(yè)家獲得了一定的金錢,但事后他們終于看清了,金錢并不是他們真正想要得到的東西。而其相當(dāng)一部分企業(yè)也并不缺錢。這些企業(yè)家之所以內(nèi)心受到極大的刺激和誘惑,是因?yàn)榭吹搅诉^去和自己一樣的兄弟公司變成了上市公司,一下得到了60倍的P/E(市盈率),它的老板也因此身價(jià)翻了多少倍。不少人焦慮于此,內(nèi)心里的兩個(gè)聲音就會(huì)爭(zhēng)吵、沖突,*后經(jīng)不起誘惑而“失身”。我覺得這是缺乏價(jià)值觀、或者是價(jià)值觀不夠堅(jiān)定的結(jié)果。
    我曾經(jīng)很深入地研究過幾家企業(yè)。我以為它們根本不需要上市。首先,它是一個(gè)地方性品牌,在地方的影響力非常好,而現(xiàn)階段企業(yè)還缺乏變成全國(guó)性品牌,或擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)鏈條以及產(chǎn)品線的機(jī)會(huì)和可能性。第二,企業(yè)不僅不需要資金,而且現(xiàn)有的盈利就無法找到更有利的投資方向,再吸引股東進(jìn)來,本質(zhì)上是增加了參與分紅的人員。然而,這樣的企業(yè)為什么會(huì)被上市這件事所困擾呢,本質(zhì)上是沒有“定力”,沒有一個(gè)清晰的價(jià)值觀可以讓自己的內(nèi)心平靜地判斷問題,按照自己的路數(shù)和節(jié)奏來把握企業(yè)的發(fā)展,而不受外界的鼓噪。
    看企業(yè)的視角有兩種:一種是企業(yè)家的視角;另一種是資本家的視角。企業(yè)家的視角是從小看到大;而資本家的視角則是從大看到小。具體來說,企業(yè)家創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)總是從小把企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)帶大,比如做超市的,都是先從一家店開始,形成一定的管理模式和經(jīng)驗(yàn),然后再5家、10家、30家、50家,一點(diǎn)點(diǎn)地?cái)U(kuò)展。而擴(kuò)展的節(jié)奏是看有自己的管理能力、人才儲(chǔ)備等等因素能夠支撐企業(yè)的發(fā)展。
    資本家看企業(yè)固然也會(huì)看到經(jīng)營(yíng)管理的方面,但它更關(guān)注的是資本的回報(bào)率,特別是那些財(cái)務(wù)投資者,或者是打著“戰(zhàn)略投資者”旗號(hào)的財(cái)務(wù)投資者,他們關(guān)注的就是在自己退出之前企業(yè)在資本市場(chǎng)上的增值程度,至于企業(yè)一下子從30家變成100家之后,企業(yè)還能不能長(zhǎng)期有效地經(jīng)營(yíng),則對(duì)于他們來說,基本不在考慮的范圍。即使是個(gè)亂攤子,企業(yè)家也不能撤出,于是,上市便成為資本家鼓噪企業(yè)家為自己創(chuàng)造財(cái)富的一個(gè)噱頭。
    我常常打比方說,上市就像一把“青龍偃月刀”,一定是個(gè)利器,關(guān)鍵就看你的臂力有多大。那刀本身就100斤重,如果你的臂力只有30斤,你趁早不要?jiǎng)舆@個(gè)念頭,那不是你的兵器,你的任務(wù)是趕緊增加臂力,練好內(nèi)功。如果你的臂力可以舉起100斤重的家伙,你可以考慮耍耍這把刀。但這又分兩種情況:第*是使刀人不僅可以提起刀,還可以自如地耍;而另外一種則是耍刀人的力量剛足以把刀轉(zhuǎn)起來,但還不能自如地來運(yùn)刀,只能借助于慣性,順著刀的揮動(dòng)方向借力打力,這就不叫自如。
    前一種情況就是企業(yè)家按照自己的節(jié)奏來處理上市后的企業(yè),而后一種則是企業(yè)家要按照資本家的路數(shù)來運(yùn)營(yíng)企業(yè)。毫無疑問,后一種情況,企業(yè)因?yàn)樯鲜卸�陷入危機(jī)的可能性,是相當(dāng)大的。企業(yè)的并購活動(dòng)其實(shí)與上市也是一樣的,都是在“一”的基礎(chǔ)上做增量,做好了,是“一加一大于二”,做不好就是“一加一小于一”。而堅(jiān)守住企業(yè)發(fā)展的底線,在大策略上伺機(jī)而動(dòng),則非要有價(jià)值觀做支撐不可。
    完成上帝交給你的功課
    我曾經(jīng)讀過“華歌爾”創(chuàng)始人塚 本幸一的一句話,大致概括了他的價(jià)值觀:做好“放棄或者忍耐”的決策,將左右一個(gè)人一生的成就。塚本幸一在二戰(zhàn)之后進(jìn)入商界,*開始做服裝配件,后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)女性內(nèi)衣。內(nèi)衣是典型的西方文明的產(chǎn)物,在1940年代末的日本并沒有多大市場(chǎng),但塚 本幸一卻獨(dú)具慧眼地進(jìn)入這一領(lǐng)域,并且不斷堅(jiān)守。華歌爾后來成為了上市公司,繼續(xù)著它忍耐和堅(jiān)守的故事。70年代,婦女解放的思潮席卷全球,剛剛有點(diǎn)規(guī)模的華歌爾又面臨著婦女不穿內(nèi)衣的流行趨勢(shì),業(yè)績(jī)不斷下滑,有一段時(shí)間甚至在財(cái)務(wù)上都難以為繼。塚本幸一在他的信條主張下,依舊苦苦支撐,*后終于渡過難關(guān),現(xiàn)在成為女性內(nèi)衣的一線品牌。
    發(fā)現(xiàn)人生價(jià)值、并且持續(xù)努力的另外一個(gè)例子是臺(tái)灣的“誠(chéng)品書店”。我每次訪問臺(tái)灣,都會(huì)盡可能多地花時(shí)間流連于“誠(chéng)品”。*近,我發(fā)現(xiàn)誠(chéng)品的故事對(duì)于我們思考企業(yè)家的價(jià)值觀問題,幫助其實(shí)非常大。誠(chéng)品書店,是臺(tái)灣*著名的文化品牌。作為亞洲的文化重鎮(zhèn),在臺(tái)灣看中華文明,有兩個(gè)地方一定要去:位于臺(tái)北的故宮;還有,就是遍布島內(nèi)各個(gè)城市的、大大小小的誠(chéng)品書店�？垂蕦m,可以看到過去的中國(guó)歷史,看到逝去的中華文明;而看誠(chéng)品,則更多是為了領(lǐng)略今天用漢字書寫的文明。
    誠(chéng)品,是個(gè)極有特色的書店。它的經(jīng)營(yíng),采用“連鎖、但不復(fù)制”的策略,家家都活色生香,特色分明。我舉三個(gè)例子。第*個(gè)例子是位于臺(tái)北101高樓附近高端商務(wù)區(qū)的誠(chéng)品書店。書店共有八層樓,但只有三層樓賣書,其它樓層賣的都不是書,而是與來這個(gè)書店的讀者群直接相關(guān)、并深受他們喜歡的其它商品,比如紅酒等等。所以,從嚴(yán)格意義上講,這個(gè)“書店”已經(jīng)不是書店了,更像是個(gè)精英時(shí)尚的所在,是個(gè)文化中心,書甚至更像個(gè)“噱頭”。第二個(gè)例子是位于敦化南路的“誠(chéng)品書店”,它倒是個(gè)徹頭徹尾的書店,其特色在于營(yíng)業(yè)時(shí)間24小時(shí),晝夜無息。我喜歡敦化南路的這家,在于它就是在深夜里,也能給一個(gè)孤獨(dú)的靈魂提供一個(gè)精神的棲息地。第三個(gè)例子在年輕人聚集的西門町所開的誠(chéng)品書店。書店里充滿了時(shí)尚元素,甚至還有聚集年輕人的小型籃球場(chǎng)。除了以上三個(gè)“書店”,誠(chéng)品還開在大學(xué)校園旁邊、開在醫(yī)院里。不過,這些書店彼此之間,有相似的地方,但和而不同。
    誠(chéng)品是世界上**的書店。它的創(chuàng)始人,叫吳清友。吳先生曾經(jīng)是一位成功的商人,早年間主要經(jīng)營(yíng)為酒店配套的一些設(shè)備,曾經(jīng)在臺(tái)灣市場(chǎng)的占有率上達(dá)到了80%。四十歲那年,一場(chǎng)突如其來的心臟病幾乎要了吳先生的命,鬼門關(guān)上走過一圈的吳清友,決定要干真正屬于自己的事業(yè)。他有一句話,叫做“人生下來,總要完成上帝交給他的功課”。生病,讓吳先生有了生命歸零的意識(shí),開始意識(shí)到什么才是上帝安排給自己的功課。
    病愈之后,吳先生開始在臺(tái)灣創(chuàng)立“誠(chéng)品”的品牌,創(chuàng)建“誠(chéng)品書店”。他以為那才是上帝要他做的工作。因?yàn)閷?duì)于現(xiàn)代人來說,只有書籍和音樂,才是使人心安的所在。他要在多元文化的體系下,為現(xiàn)代臺(tái)灣人修上一座安心的教堂。吳先生的價(jià)值觀,是他創(chuàng)辦“誠(chéng)品”的核心,這個(gè)核心觀決定了一系列的理念,使基于理念的人格精神與人格聯(lián)系形成了一種強(qiáng)有力的紐帶,這個(gè)紐帶將吳清友和股東、管理者和員工凝聚成一種不可分割的力量,歷久經(jīng)年,終于打造出今日之誠(chéng)品。
    也正是因?yàn)橛辛诉@種價(jià)值觀,吳清友在無數(shù)的困難面前,才能從容地去應(yīng)對(duì),心如磐石,百折不撓。2000年,臺(tái)灣地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重水災(zāi),誠(chéng)品書店被水淹了,一片混亂。但吳清友先生一邊吃著心臟病的藥,一邊默默地承受,努力地在*大限度上減少水災(zāi)的損失。股東沒有退股,員工也沒有離開,大家一道攜手,渡過了這場(chǎng)危機(jī),因?yàn)榇蠹叶贾�道誠(chéng)品事業(yè)的價(jià)值。因?yàn)槿绻麅H僅從賺錢的角度看,很多人會(huì)說:吳清友是全臺(tái)北*大的瘋子。
    做自己的精神貴族
    寫到這里,突然想起前輩哲學(xué)家馮友蘭先生對(duì)于人生境界的一番高論。馮先生以為,人生境界,*低的一層是“自然境界”。活在這個(gè)境界里的人,驅(qū)使他們做事情的動(dòng)力大都來自于人的天性,而評(píng)價(jià)事情的標(biāo)準(zhǔn),要么是社會(huì)上早已約定俗成的規(guī)則或社會(huì)習(xí)慣,要么就依照他們自己的本性,他們未曾了解到這樣做事的意義。比這個(gè)境界再高一點(diǎn)的,是“功利境界”。
    在這個(gè)境界里的人,判斷事情的標(biāo)準(zhǔn)是以個(gè)人為中心考慮和決策的,“自我”是一切的核心。再高一點(diǎn),是“道德境界”。一個(gè)人進(jìn)入了道德境界,就已經(jīng)可以認(rèn)識(shí)到個(gè)人與整體之間的關(guān)系了。他們知道,個(gè)人是社會(huì)中的人,從普通常識(shí)中,部分的存在先于總體,但在哲學(xué)意義上,則是先有全體,然后始有個(gè)體。所以,處于道德境界的人做事情,會(huì)權(quán)衡自我因素和外部因素之間的關(guān)系,會(huì)以服務(wù)社會(huì)為目的。
    馮友蘭先生把人生的*高境界,定義為天地的境界。在這一境界中的人,已經(jīng)看透了天地的邏輯,做事的格局完全是在為宇宙服務(wù)。我個(gè)人以為,馮先生對(duì)于人生的這一境界之描述,一般人都達(dá)不到。馮先生自己也說,中國(guó)所謂的圣賢,就是處于他所定義的*高兩個(gè)境界中的人。賢是處于道德境界;圣是處于天地境界。以我個(gè)人的淺見,非由生命歷練到七老八十,人很難達(dá)到天地之境界,所以,在辦事的時(shí)候能夠把個(gè)人與組織、個(gè)人與社會(huì)之間的關(guān)系處理好,就已經(jīng)相當(dāng)不容易了。企業(yè)家的心靈問題,大約應(yīng)是居于道德境界以下的種種糾結(jié)和掙扎。
    馮先生的境界之說,是為他“人生意義”的理論服務(wù)的。意義這件事,本質(zhì)上是個(gè)認(rèn)識(shí)問題。意義來自于對(duì)事物了解的程度,沒有了解,沒有認(rèn)識(shí),就不會(huì)有意義這回事。而認(rèn)識(shí)的程度,又與人生的境界有關(guān)。所以,按照馮友蘭先生的推理,企業(yè)家必須要有眼界、有閱歷、有擔(dān)當(dāng),然后,才會(huì)發(fā)現(xiàn)生命的價(jià)值和意義。企業(yè)家的境界不同,他所能看到的和想到的東西自然高低不同,于是,他們會(huì)在不同的境界里面行動(dòng)。我以為,境界這件事,是裝不來的,是強(qiáng)迫不來的,有點(diǎn)水到渠成的意思。只是我們需要意識(shí)到它確確實(shí)實(shí)地存在,以及它的重要性。
    在西方,*近非常流行“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”,以及“企業(yè)的社會(huì)人”等等觀念。說的是,企業(yè)雖然是利潤(rùn)的產(chǎn)物,是追求利潤(rùn)*大化的機(jī)器,但企業(yè)必須要兼顧其“利益相關(guān)者”的需要,做到真正的以人為本。在歐洲一些國(guó)家,中午商人們都是要睡個(gè)午覺,然后再開門營(yíng)業(yè)。這在我們看來是不可思議的,有生意不做,他們太懶了。你看看我們,中國(guó)人恨不得24小時(shí)營(yíng)業(yè)、賺錢,我們的價(jià)值觀是“時(shí)間是金錢,效率是生命”。所以,即使是夏天室外40度的高溫,我們也還會(huì)讓我們的農(nóng)民工在中午的驕陽中工作。無疑,這就是境界的不同,而境界的這種不同,*后導(dǎo)致的結(jié)果,日子久了,自然就會(huì)顯現(xiàn)出來。佛家講因果報(bào)應(yīng),該來的,遲早會(huì)來。
    總之,企業(yè)家應(yīng)該恰當(dāng)?shù)刂鸩教嵘�自己的境�?并努力成為精神貴族。雅斯貝爾斯曾經(jīng)寫過這樣的話:精神貴族和精神附庸的區(qū)別在于前者會(huì)晝夜不停地思考并為此形銷體瘦,后者則要求工作時(shí)間和自由時(shí)間分開;前者敢于冒險(xiǎn),靜靜地聽著自己內(nèi)心的聲音,并隨著它的引導(dǎo)走自己的路,而后者則要?jiǎng)e人引導(dǎo),要?jiǎng)e人為他定下計(jì)劃;前者有勇氣正視失敗,而后者則要求在他努力之后,就有成功的保證。我以為,這個(gè)論述對(duì)于我們建立強(qiáng)大的價(jià)值觀,為企業(yè)家的管理工作立心,為企業(yè)家的人生立命,也許會(huì)有幫助。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-7-8 10:04:08

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