企業(yè)實(shí)施人性化管理的方法

添加日期：2011年8月1日 閱讀：951

    管理要講制度,但是不能講制約,管理要講人性,但是不能講人情,在制度合理的地方,需要人性化來彌補(bǔ),在人性不可控的時(shí)候,需要制度化來約束。人性化管理,就是在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注重人性要素,以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素,諸如對(duì)人的尊重、充分的精神關(guān)懷、給人提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)、注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略等。人性化管理是一個(gè)不斷發(fā)展的過程,是對(duì)人的自然屬性和社會(huì)屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過程,也是企業(yè)文化與員工的個(gè)人意識(shí)或文化意識(shí)進(jìn)行整合的過程。
    什么是人性化管理?所謂人性化管理,就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素,以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容,可以包含很多要素,如對(duì)人的尊重,充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),給人提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì),注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略,制訂員工的生涯規(guī)劃,等等。人性化管理是將人性學(xué)理論應(yīng)用于管理,按照人性基本屬性進(jìn)行管理的管理哲學(xué)。因此,著名企管**譚小芳建議我們的企業(yè)管理者必須對(duì)人性有所了解。
    20世紀(jì)80年代,“日本式團(tuán)隊(duì)”企業(yè)管理模式引起全球企業(yè)關(guān)注,其特點(diǎn)是讓職工把公司當(dāng)成自己的“家”,并效忠于這個(gè)家,鼓勵(lì)成員參與“家庭”事務(wù),同時(shí)服從家長(zhǎng),必要時(shí)為“家庭”而犧牲自己的利益——當(dāng)然不是被逼的。它讓日本人樂于“抱團(tuán)”,甘愿為企業(yè)拼命。若從人性角度分析,這也許是“人之初,性本善”的“性善論”之反映,是以職工為中心的人本導(dǎo)向管理。美國(guó)人吸取了“日本式團(tuán)隊(duì)”精髓,在重新構(gòu)建公司的系統(tǒng)工程中,構(gòu)建了“美國(guó)式團(tuán)隊(duì)”,即人性化管理模式。
    著名企管**譚小芳老師在訪談和培訓(xùn)過程中,發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)家習(xí)慣以“管住人”為目標(biāo),只要看到員工在規(guī)規(guī)矩矩的呆在公司,管理任務(wù)就算完成。因?yàn)槲覀?害怕的是員工不努力、亂來,所以為了預(yù)防這一點(diǎn),我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好,至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用,那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。譚老師提醒中小企業(yè)注意:如果你想把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng),那么,你就去做規(guī)范化管理,因?yàn)楣芾砟軌驗(yàn)槟愣伦『芏嗦┒?如果你想把一個(gè)企業(yè)搞垮搞死,那么,你也去做規(guī)范化管理,因?yàn)楣芾肀旧砭妥阋园涯阃先肷�死一線的邊緣!
    為什么要培訓(xùn)人性化管理?我常聽見有些領(lǐng)導(dǎo)抱怨:中國(guó)人難管!我們的回應(yīng)則是:誰叫您管中國(guó)人?上司管部屬,觸犯了部屬不喜歡被管的人性弱點(diǎn);而即便部屬覺得喪失了尊嚴(yán),也不敢明目張膽地有所抗拒。在這個(gè)時(shí)候,部屬表面上順從,暗地里卻在想盡辦法,要把上司活活“氣死”。這便是不重視人性管理的惡果。譚小芳老師表示,“管理”一共兩個(gè)字,一個(gè)是“管”,一個(gè)是“理”。作為管理者,既不能“不管”,也不能“不理”,要“管事理人”。上司看得起部屬。部屬就會(huì)更加用心地把工作做好。這是人性管理的要領(lǐng)。中國(guó)人愛面子,*怕被別人看不起。但是,要有面子,希望別人看得起自己,*好的辦法,即在于自覺、自反和自律。
    400年前,瑞士一個(gè)鐘表匠,塔·布克認(rèn)為:金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸,而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)被所有人所排斥,因?yàn)閺南Ａ_多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻(xiàn)資料來看,金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且,這種浩大辛勞,耗時(shí)幾十年的工程,怎么可能有人自愿參與呢?但是,2003年埃及*高文物委員會(huì)宣布:通過對(duì)吉薩附近六百多處墓葬的挖掘,考證結(jié)果為,金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢?經(jīng)過調(diào)查,原來,塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的。
    塔·布克原是一名法國(guó)天主教信徒,1536年因反對(duì)羅馬教廷的刻板教條,被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師,所以,囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方,塔·布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表,而入獄前他們?cè)谧约旱淖鞣焕锬茌p松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì)這樣呢?起初,塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差,后來他們成功越獄逃跑,又過上了自由的生活,此時(shí),他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境,而是制作鐘表時(shí)的心情。
    在塔·布克的日記中有這樣一段話:“一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序,磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件,比登天還難……金字塔這么大的工程,建造的卻如此精細(xì),建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象,一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人,能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”,而事實(shí)證明,他的推斷是正確的。
    在過分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西,因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出*佳水平。譚小芳老師表示,這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭,我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素,片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng),這些辦法也許還有效,但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來說,是不可想象的。
    現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法,除資金入股外,還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股,這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股,而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限,并不斷進(jìn)取,而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí),這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成,也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣,所有員工,至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力,對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來講將是巨大的促進(jìn)。比如,我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利,這種自由與權(quán)利給員工帶來的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
    以世界上*大的組織一個(gè)國(guó)家為例,強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大,也不能讓組織變得更有次序。英國(guó)是一個(gè)沒有成文憲法的國(guó)家,他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)的慣例,換句話說,英國(guó)更多的是在用相對(duì)寬松的文化來治理國(guó)家。效果如何呢?英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于號(hào)稱司法*健全的美國(guó)。
    美國(guó)戈?duì)柟�司就是一個(gè)賦予員工極高自由度的公司,他們不指派或命令員工工作,員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是,員工卻都踴躍工作,原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的,雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類似,但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了,效率也隨之提高了,因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況,心態(tài)等綜合因素決定工作,這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束,領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有**,他們的**是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力,員工之間,上下屬之間關(guān)系非常融洽。戈?duì)柟�司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的,有些像烏托邦描繪的理想國(guó)度,在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是,戈?duì)柟�司業(yè)務(wù)遍布全球,擁有7000名員工,是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第*的企業(yè),年?duì)I業(yè)額卻超過過了20億美元。
    國(guó)內(nèi)也有類似的案例——據(jù)《瀟湘晨報(bào)》報(bào)道“分享一下我新公司的員工手冊(cè),受不了刺激或者嫉妒心太強(qiáng)的人,請(qǐng)繞道。”近日,在紅網(wǎng)論壇、天涯等網(wǎng)站有這樣一個(gè)帖子引起了網(wǎng)友的熱議。網(wǎng)友“半葉”在帖子中稱,自己所在公司有一個(gè)奇怪的規(guī)定:每天上班時(shí)必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網(wǎng)友隨后將這個(gè)帖子冠以“*令人羨慕的工作福利”。有網(wǎng)友稱,雖然這個(gè)規(guī)定有些另類,但是比起一些公司內(nèi)部同事之間毫無交流,這樣的規(guī)定無疑是“*幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊(cè)中看到,第六節(jié)第4條“愛就一起來擁抱”標(biāo)明是公司獨(dú)有的福利,旨在打造**的公司文化。上面規(guī)定每天8點(diǎn)半到9點(diǎn)為總裁擁抱時(shí)間,員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利,擁抱時(shí)間不得少于三秒。而中午休息和下班的時(shí)間里,為部門總監(jiān)和員工相互擁抱的時(shí)間,同樣擁抱時(shí)間不得少于三秒。
    從上面的案例我們可以看出,人性化管理其實(shí)是對(duì)企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。人性化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程,也是對(duì)人的自然屬性和社會(huì)屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個(gè)發(fā)展階段:人際權(quán)力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻(xiàn)管理階段。這個(gè)發(fā)展階段實(shí)際是企業(yè)文化與員工個(gè)人意識(shí)或文化意識(shí)進(jìn)行整合的過程。
    1、人際權(quán)力管理階段(規(guī)范約束階段)由于員工來自四面八方,員工的文化意識(shí)不一樣,而可能出現(xiàn)混亂和沖突,因此在這個(gè)階段應(yīng)建立統(tǒng)一的行為規(guī)范,并建立嚴(yán)格的等級(jí)制度,促使員工服從企業(yè)管理。2、人際溝通階段(換位思考,求同存異階段)其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識(shí)培育和調(diào)整階段,是為企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)塑造企業(yè)文化的開始。在此階段應(yīng)著重上下級(jí)之間的溝通,并開始逐步建立共同的價(jià)值觀。3、合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如不注重研究分析自己企業(yè)的特點(diǎn)就沒有文化上的創(chuàng)新,就沒有屬于自己的文化,而且這一個(gè)階段將是一個(gè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過程。4、奉獻(xiàn)管理階段(共贏階段)是全文化管理階段,就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化,全體員工也融入到了企業(yè)文化之中,這時(shí)員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下,并能對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng),很快地聯(lián)合行動(dòng),采取對(duì)策。
    玫琳凱喜歡粉紅色,這種粉紅彌漫于公司各處,從粉紅色的凱迪拉克,到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格,我們稱之為人性領(lǐng)導(dǎo)。其核心在于,不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)的,而是通過關(guān)注他人需求來實(shí)現(xiàn)的。譚小芳老師認(rèn)為,這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格,一方面,它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配,另一方面,它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機(jī)之下,這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過玫琳凱的人性化管理案例,我們來看看玫琳凱的黃金法則:
    黃金法則1:尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認(rèn)為,每個(gè)人都是特別的,每個(gè)人都希望感覺自己很出色。每當(dāng)玫琳凱見到某個(gè)人,她就會(huì)想象對(duì)方身上帶著一個(gè)看不見的訊號(hào):讓我感覺自己重要。玫琳凱就會(huì)立即回應(yīng)這個(gè)訊號(hào),結(jié)果每次都有意想不到的效果。讓員工知道CEO賞識(shí)他們。這是很多公司CEO都擅長(zhǎng)的,但是,玫琳凱把它做到了**,并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子,玫琳凱的業(yè)務(wù)督導(dǎo)到總公司參觀時(shí),總部會(huì)鋪紅地毯歡迎她們,公司的每一個(gè)人也會(huì)盛情地招待她們。甚至,公司會(huì)給優(yōu)秀的業(yè)務(wù)督導(dǎo)授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權(quán)。玫琳凱的邏輯是,“一開始,我就確定自己的銷售隊(duì)伍要的是**的東西,如果那種實(shí)在過于昂貴,我們就干脆不用,也不會(huì)用二流的東西來替代�！�
    黃金法則2:三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評(píng)。不要以為玫琳凱只會(huì)贊美和愛,她更擅長(zhǎng)批評(píng)和狠。玫琳凱的批評(píng)策略是,不管你要批評(píng)的是什么,你必須找出對(duì)方的長(zhǎng)處來贊美,批評(píng)前和批評(píng)后都要這么做。
    這不是妥協(xié),這是一種高明的溝通邏輯:管理人員必須堅(jiān)持原則,講話單刀直入。如果你對(duì)某位下屬的工作不滿意,就不該馬馬虎虎——你必須表達(dá)你的感覺,必須剛?cè)瞬��?jì)。換句話說,你必須設(shè)身處地為對(duì)方著想。
    黃金法則3:大門敞開哲學(xué)。玫琳凱的辦公室大門永遠(yuǎn)敞開——對(duì)于那些想來拜訪的人而言,這是一種持久的邀請(qǐng)。當(dāng)然,她有更進(jìn)一步的考慮,這是一家“人對(duì)人”的公司,而不是“辦公室對(duì)員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個(gè)目的是,她要營(yíng)造一種氛圍:一位優(yōu)秀的管理人員必須是團(tuán)隊(duì)的一員。
    黃金法則4:銷售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上,玫琳凱寫道:美容顧問或業(yè)務(wù)督導(dǎo)室我們生意上*重要的人物——她們是我們**的顧客。美容顧問和業(yè)務(wù)督導(dǎo)實(shí)際就是“銷售員”的另一個(gè)說法,但是,玫琳凱總是不遺余力地營(yíng)造“整個(gè)公司應(yīng)以銷售為導(dǎo)向”的文化。不管是研究部門、會(huì)計(jì)部門,或在發(fā)貨部門,每個(gè)人的工作都是在支持業(yè)務(wù)部門,每一項(xiàng)決定都要先衡量對(duì)銷售的影響。
    總之,在管理中,管理者做什么并不重要,關(guān)鍵是被管理者接受多少,擁護(hù)多少、執(zhí)行多少!只要符合人性的管理制度、管理行為、管理思想和管理文化,才能回歸本質(zhì),極大地調(diào)動(dòng)被管理者的人性,激發(fā)人性的光輝,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性,達(dá)成**的管理功效。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-1 15:15:36

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