員工忠誠(chéng)—管理的*高境界（下）

添加日期：2011年8月3日 閱讀：824

二、員工穩(wěn)定期——忠誠(chéng)度的培養(yǎng)
    員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開(kāi)始呈現(xiàn)離職傾向的那段時(shí)期。這段時(shí)期是員工忠誠(chéng)度全程管理的關(guān)鍵階段,擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的重任。
    員工對(duì)企業(yè)滿意與否直接影響著其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,很難想象一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿意的員工會(huì)忠于企業(yè)。因此,培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度,以及推行人性化的管理等。 但是,滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高,要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)不可或缺(盡管事實(shí)上可能并非如此)的一員,只有這樣,員工才會(huì)忠于企業(yè),才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法:
    1.信息共享
    沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度,不僅直接影響員工的工作績(jī)效,而且會(huì)影響其對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通,做到信息共享,就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍,使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感,員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。
    2.員工參與
    員工參與企業(yè)決策的范圍越廣,程度越大,員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高,其歸屬感也就越強(qiáng)烈;如果員工希望參與,而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí),他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織,企業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”,當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。
    3.團(tuán)隊(duì)合作
    員工每天都要上班,與之打交道*多的是其所在的團(tuán)隊(duì),而不是龐大的企業(yè)整體。相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng),任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作,因此,員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯,其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈;同樣,團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以,利用團(tuán)隊(duì)的中介作用,企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。
    三、離職潛伏期——忠誠(chéng)度的挽救
    隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì) (如工作能力、需求層次)的提高,以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化,維持員工忠誠(chéng)度的條件往往也會(huì)隨之變化。如果企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化,并有針對(duì)性地做出令員工滿意的調(diào)整,員工忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度,員工也就會(huì)步入離職潛伏期——從員工開(kāi)始呈現(xiàn)出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多,工作時(shí)常常心不在焉,精力不集中等)到遞交辭職報(bào)告的那段時(shí)期。
    離職潛伏期是員工離開(kāi)企業(yè)的*后一道“閘門(mén)”,所以必須盡力采取有效措施,挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠(chéng)度,防止人才流失,而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠(chéng)度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。
    要挽救員工忠誠(chéng)度,首先要找到員工離職的真正原因,對(duì)發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。
    然后,還需要對(duì)員工進(jìn)行分類。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里(Peter Cappelli)認(rèn)為,任何企業(yè)的員工都可以分為三類:1.企業(yè)希望能長(zhǎng)期留住的員工,例如高智商的工程技術(shù)人員,非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等;2.企業(yè)希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工,例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目小組的成員;3.企業(yè)不必盡力挽留的員工,例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工,目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。
    *后,綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實(shí)力等因素,制定挽留員工的具體措施。
    四、辭職期——忠誠(chéng)度管理的完善
    如果挽留失敗,則員工將進(jìn)入辭職期階段,即從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開(kāi)企業(yè)的那段時(shí)期。在這段時(shí)期企業(yè)需要做兩件工作:其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位;其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。
    離職面談,就是指安排一個(gè)中立人(一般請(qǐng)專業(yè)咨詢公司來(lái)進(jìn)行)與即將離開(kāi)企業(yè)的員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。其主要目的是,了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結(jié)果相對(duì)照,來(lái)印證分析的準(zhǔn)確性),以及其對(duì)企業(yè)各方面的意見(jiàn)和看法,從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠(chéng)度管理及其他方面存在的缺陷,為今后員工忠誠(chéng)度管理的完善提供依據(jù)。
    達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是,即將離開(kāi)企業(yè)的員工會(huì)比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn),即將離職的員工有38%的人指責(zé)工資和福利,只有4%的人指責(zé)基層主管,但在此18個(gè)月之后有24%的人指責(zé)基層主管,只有12%的人指責(zé)工資和福利。因此,要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題可能還需要作進(jìn)一步的努力,例如,選擇合適的離職溝通員,控制面談時(shí)間,選擇合適的地點(diǎn),設(shè)計(jì)科學(xué)合理的面談問(wèn)卷,注意離職員工在談話過(guò)程中的語(yǔ)氣和形體語(yǔ)言等。
    五、辭職后——忠誠(chéng)度的延伸
    員工離開(kāi)企業(yè)并不一定意味著對(duì)企業(yè)的背叛,離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源,如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠(chéng)度管理的范圍延伸到離職后的員工,繼續(xù)與他們保持聯(lián)系,充分利用這一低成本資源。 綜上所述,員工忠誠(chéng)度的全程管理貴在“全程”.鏈條所能承受的拉力,是由鏈條*薄弱的一環(huán)決定的,同樣員工忠誠(chéng)度管理的整體成效是由管理能力*弱的階段決定的,因此,只有各個(gè)階段的員工忠誠(chéng)度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展,同步提高,才能*大程度地發(fā)揮全程管理的“威力”,從而*有效地提升企業(yè)的員工忠誠(chéng)度。

        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-3 10:47:19

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