企業(yè)權(quán)利傳承之惑：選親還是擇賢（二）

添加日期：2011年8月26日 閱讀：636

    育人是培養(yǎng)接班人的保障。選才是為了使用人才,而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養(yǎng)人才。對人才進(jìn)行培養(yǎng)是企業(yè)的重要職責(zé)。企業(yè)應(yīng)區(qū)別不同層次、不同對象,形成梯隊,分類培養(yǎng),這樣可以減少成本,提高育人效率。從基礎(chǔ)做起,建立逐級培養(yǎng)選用機制,是保證人才輩出的手段。人才培養(yǎng)是保證人才高素質(zhì)的必由之路。人才投資是提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略舉措,因為產(chǎn)品的競爭力歸根到底還是由具有競爭力的人才創(chuàng)造出來的。
    用人是培養(yǎng)接班人的關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于用人,給你認(rèn)定的繼承人或你計劃培養(yǎng)的接班人以工作場所和工作機會,給他或他們以實現(xiàn)自我,展示才干,體現(xiàn)價值的機會。賦予權(quán)力,委以責(zé)任,給以壓力。
    容人是培養(yǎng)接班人的條件。企業(yè)是個大熔爐,什么樣的人都有。容人是企業(yè)**的胸懷。容人之長,展其所長,用其所長。容人之短,限其所短,避其所短。要容能力、才干超過自己的人,努力做到人盡其才,才盡其用。這樣才能發(fā)現(xiàn)人才,才能為培養(yǎng)接班人創(chuàng)造良好的人際環(huán)境。
    以美國福特公司為例,在接班人問題上,福特家族的人選永遠(yuǎn)都是第*位的,如果從家族無法選取接班人,才考慮從外部或職業(yè)經(jīng)理人中選擇,但為了保證家族的傳承,即使選擇了外部人士,在董事會的表決權(quán)上,福特公司依舊擁有高達(dá)49%的表決權(quán),即股權(quán)的一種創(chuàng)新模式—金股。而這種權(quán)力傳承,對于東方文化的企業(yè)而言,如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業(yè)更甚。華為在自己的領(lǐng)域集聚了**的人才和團隊,因此,相對于那些基本靠創(chuàng)始人個人魅力,公司制度不健全,人才奇缺的家族企業(yè)而言,華為的接班人問題不難解決,也無需通過“杯酒釋兵權(quán)”等方式讓自己苦心經(jīng)營的團隊各奔東西,華為的任正非、高層團隊和基本法,這是華為賴以發(fā)展到今天的“鐵三角”。不管外界傳言如何,我認(rèn)為在接班人問題上,任正非可以學(xué)學(xué)福特家族的經(jīng)驗,在自己的子女可以勝任的時候,選擇子女無可厚非,否則,就應(yīng)該信賴管理團隊,如果非要華為“血統(tǒng)”延續(xù),則完全可以通過規(guī)定家族一定控制權(quán)或者金股的方式解決。如果真的引發(fā)人事地震,對于面臨接班人困局的所有中國家族企業(yè)而言,都不是一個值得學(xué)習(xí)的案例。
    權(quán)力傳承的幾類模式
    “慢火煲湯”模式
    經(jīng)驗表明,培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司,比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo),其中*著名的杰克"韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時,認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中*為重要的一件事,而且是面臨過的*困難也是*痛苦的選擇�！罢麄�過程幾乎使我發(fā)瘋,給我?guī)�來了無數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始,總共列出了23名候選人,4年后,原來的23位縮減為8位,經(jīng)過進(jìn)一步的挑選,確定了*后的三位,這三位候選人通過競爭,*終杰夫"伊梅爾特勝出,成為GE新的**。
    綜觀整個過程,歷時7年,可謂風(fēng)云變幻,跌宕起伏。選對一個接班人容易,但連著選對七個接班人**不是一件容易的事,也**不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式,雖然時間跨度較長,但選出來的接班人經(jīng)過精心挑選、長期栽培,*終經(jīng)過層層考驗達(dá)到公司的要求,降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險。
    “分槽喂馬”模式
    俗話說:“一山難容二虎”,當(dāng)有多個優(yōu)秀選手競爭一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時,*終的選擇方式里面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時,韋爾奇曾說“我有三個**獲得者,卻只有一枚**”,*終結(jié)果出來后,GE也相繼“丟掉”另兩位候選人,因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應(yīng)該去其他公司做CEO,于是吉姆"麥克納尼去了3M公司當(dāng)CEO,鮑勃"納代利到家居倉儲(Home Depot)當(dāng)CEO。
    與GE不同的是,東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時,柳傳志表示,雖然手心手背都是肉,但取舍有道,堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是,不管哪邊做大,都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
    李嘉誠有兩個優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子李澤鉅立為長江實業(yè)集團新掌門人,另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業(yè)績。
    “敗家子基金”模式
    李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的,因為他們有多個優(yōu)秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當(dāng)如孫仲謀”,誰都不愿意把辛苦經(jīng)營的企業(yè)交給“扶不起的阿斗”,但是當(dāng)企業(yè)的**缺乏優(yōu)秀繼承人選的時候,如何選擇一名堪此重任的接班人呢?這種情況下,浙江正泰集團的南存輝提出了設(shè)立“敗家子”基金這種模式。
    在2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上,正泰集團董事長南存輝,透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。他說:“正泰有100多個股東,其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進(jìn)正泰,要到外面去打拼,并在打拼過程中對他們進(jìn)行觀察和考驗。若是成器的,可以由董事會聘請到正泰集團工作;若不成器,是敗家子,我們原始股東會成立一個基金,請**管理,由基金來養(yǎng)那些敗家子�！睋�(jù)說,正泰集團高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲,觸動了南存輝設(shè)立一個“敗家子基金”的想法。他意識到,如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰,會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)?他相信,所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。
    在國外,不少企業(yè)都有基金會,以家族的名義進(jìn)行經(jīng)營,但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產(chǎn),需要有職業(yè)經(jīng)理人和監(jiān)督機構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營,比如,非常著名的福特基金。這樣,決策者和公司的經(jīng)營者都有明確的目的,不會因為繼承者的能力不夠而對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來危害。
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-26 18:17:37

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