如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“跳進(jìn)”未來

添加日期：2011年8月26日 閱讀：743

    想象這樣一個(gè)情景:整棟樓已經(jīng)著火,而你一路向前卻發(fā)現(xiàn)自己站在了辦公室窗戶的邊沿。窗戶不能打開,兩邊空無一物。這時(shí),你可以停下來,祈禱會(huì)有人來救你,或者,如果你愿意,可以跳下去,獲得生存的機(jī)會(huì)。
    這就是五年前我被任命為坐落在德里(Delhi)的IT服務(wù)提供商HCL的CEO時(shí)所面臨的情境。公司利潤雖然依然以每年30%的速率增長,但是市場占有率卻在下降。我們的競爭對(duì)手每年以40%~50%左右的利潤在增長,IT服務(wù)行業(yè)自身也在飛速發(fā)展�？蛻舨辉敢馀c提供遠(yuǎn)程服務(wù)的毫無差異性的IT服務(wù)提供商合作。他們希望一個(gè)長期合作的伙伴提供端到端的服務(wù)。HCL能夠成為這樣一個(gè)企業(yè)嗎?
    HCL的歷史告訴我們:能。到2009年HCL已經(jīng)改變了商業(yè)模式,年利潤增長了近3倍,市場占有率增長了近2倍,被翰威特評(píng)為印度*佳雇傭企業(yè),同時(shí)引領(lǐng)了一種獨(dú)特的管理文化:員工第*,顧客第二(EFCS)。
    我是怎樣做的呢?我什么也沒做。100位高級(jí)經(jīng)理和55000名員工完成了這一個(gè)轉(zhuǎn)型。我是怎樣說服他們這樣做的呢?我告訴他們我看到的事實(shí),提供想法,講故事,問問題,甚至跳舞。*重要的是,我首先跳下去了。
    承認(rèn)A點(diǎn),定位B點(diǎn)
    我意識(shí)到除非組織認(rèn)為需要這樣做,沒有人愿意“跳進(jìn)”未來。所以我用上任后*開始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司,利用各種大會(huì)和小會(huì)與高級(jí)經(jīng)理見面。我與他們討論公司的現(xiàn)狀——我稱其為A點(diǎn)。一些人沒有感覺到任何危險(xiǎn);他們只能看到公司的記錄,快速成長的IT服務(wù)市場以及我們過去的成功;大部分沒有任何意見,他們希望靜觀其變;有很少的一部分人認(rèn)為情況非常危急,HCL在很久以前就應(yīng)該變革了。
    這些會(huì)議產(chǎn)生了轟動(dòng)性的效果,不是因?yàn)槲沂且粋�(gè)擁有獨(dú)特魅力的偉大演講家,而是因?yàn)槲抑v出了以前沒人說過的事實(shí)與觀點(diǎn)。那時(shí)候我們并沒有給這樣的對(duì)話一個(gè)名稱,后來重新認(rèn)識(shí)這一過程時(shí),我們將其稱為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子,強(qiáng)迫人們正視所面臨的環(huán)境。漸漸的,對(duì)于任何人而言,再說“一切正常”是不可能的�，F(xiàn)在,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),我們都會(huì)運(yùn)用“照鏡子”的方法重新認(rèn)識(shí)HCL所在的位置。
    在這整個(gè)過程中,我也接觸了很多客戶,從他們那里,一個(gè)潛在的B點(diǎn)——我們應(yīng)該到達(dá)的位置,開始形成。令我印象*為深刻的是客戶并沒有對(duì)我們的產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)談?wù)撎��?他們談?wù)?多的是我們的員工。公司所能提供的價(jià)值存在于一線員工與客戶的互動(dòng)中,這才是我們的價(jià)值圈。
    遺憾的是,我們并沒有依據(jù)這一點(diǎn)運(yùn)營企業(yè)。HCL的管理是一個(gè)傳統(tǒng)的金字塔模式,一線員工對(duì)自己上一級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業(yè)增加價(jià)值。我開始思考我們是否讓組織結(jié)構(gòu)倒過來,這樣使得一些高級(jí)經(jīng)理——職能部門的領(lǐng)導(dǎo),如人力資源和財(cái)務(wù)部門,甚至是CEO——變?yōu)閷?duì)員工負(fù)責(zé)。這種理念變得越來越清晰和強(qiáng)烈,*終形成了EFCS流程。現(xiàn)在,這已成為HCL做所有事情的基礎(chǔ)。
    齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略
    我告訴所有人,我們需要齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略,我也是這樣做的。在2005年7月,我召開了公司100名高級(jí)經(jīng)理的會(huì)議,提議HCL將由IT服務(wù)的賣方(Vendor)轉(zhuǎn)型為能夠與IBM、埃森哲等競爭的端對(duì)端的國際IT服務(wù)合作伙伴。
    我并不關(guān)心我們是否會(huì)采用這一戰(zhàn)略。我認(rèn)為如果這些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理否決了這一提議,他們肯定會(huì)提出另一個(gè)與我的提議一樣好甚至比我的提議更好的建議來。對(duì)于所有的“是的,但是……”這種說法,我都會(huì)向經(jīng)理們打破沙鍋問到底。這是在任何改變,尤其是根本性改變時(shí)都會(huì)出現(xiàn)的情況�！笆堑�,但是……”這種態(tài)度是合作中*核心的問題,如果不回應(yīng)這種態(tài)度,你就永遠(yuǎn)不能讓懷有顧慮的人與團(tuán)隊(duì)合作。
    “是的,但是……”這種態(tài)度分為三種:一些經(jīng)理擔(dān)心如果被跨國性大企業(yè)打敗,我們將失去過去幾十年所建立的地位,一無所有。還有經(jīng)理提出了我從未想過的顧慮,如:IT分析師們都喜歡知名的企業(yè),如何才能使他們推薦HCL呢?第三類經(jīng)理對(duì)現(xiàn)狀非常不滿,支持我提議的戰(zhàn)略。他們希望大膽地采取行動(dòng),而常常忽略了其他顧慮。
    在這些討論中,我很少說話,我不希望提供答案,評(píng)價(jià),或者提供新的建議。我希望結(jié)論自動(dòng)形成。**后,大家都同意了采用我所提議的戰(zhàn)略。至少從理論上講,所有人都接受了這一決定。
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-26 18:18:01

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