恰當(dāng)刺激：培養(yǎng)積極向上的員工團(tuán)隊(duì)（一）

添加日期：2011年8月27日 閱讀：847

    我們說,培養(yǎng)積極向上員工的第*步是:信任。
    那么,培養(yǎng)積極向上員工的第二步就是:刺激。確切地說,恰當(dāng)刺激。
    管理者與員工之間構(gòu)筑互信關(guān)系,是做好企業(yè)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。高度的相互信任感將會(huì)給管理者和員工都帶來積極、正面的影響,這會(huì)為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營造就一個(gè)良性氣氛。
    在成功建立起互信關(guān)系后,管理者要趁熱打鐵,通過靈活運(yùn)用各種刺激手段,把員工“激活”,將他們身上潛在的巨大能量和能力充分發(fā)掘出來,使每個(gè)人都能滿懷熱情、創(chuàng)造性地投入工作。這里,理想的狀態(tài)是:即使沒有上級指令,員工也會(huì)鉚足了勁兒工作,因?yàn)?員工真正感受到了工作的樂趣!
    在日本企業(yè)中,管理者經(jīng)常把“刺激”一詞掛在嘴邊,就是如何想方設(shè)法讓員工真正感受到工作樂趣無窮,并非“苦海無邊”。其實(shí),這符合人性的自然本質(zhì),有刺激,人的創(chuàng)造性才更容易被激發(fā)出來。正如孔子說:“知之者不如好之者,好之者不如樂之者�！睂τ谝患�有意義的事,只是了解它的人,不如喜歡上它的人,更不如能夠從中發(fā)現(xiàn)樂趣、以至于樂此不疲的人。
    具體說來,日本企業(yè)是怎樣讓員工樂業(yè)而不疲的呢?
    轉(zhuǎn)換氣氛,打破單調(diào)與沉悶
    20世紀(jì)初,卓別林推出喜劇幽默片《摩登時(shí)代》,辛辣地諷刺了現(xiàn)代制造業(yè)工廠將人變成機(jī)器的弊端�？蓪�(shí)際上,這一弊端直到今天也沒有得到徹底解決,甚至某些社會(huì)現(xiàn)實(shí)仍時(shí)時(shí)引發(fā)人們關(guān)于“血汗工廠”的議論。毫無疑問,把人當(dāng)作機(jī)器的一部分,試圖通過*大限度地投入勞動(dòng)以提高生產(chǎn)率的做法,一方面有其局限性,不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展;另一方面,這是從根本上違反人性的。
    日本企業(yè)管理者就清醒而深刻地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn),從而盡量營造一種符合人性的工作和生活環(huán)境。比如:幾乎所有日本大企業(yè)都很注重組織員工的文體活動(dòng)和休閑放松,一兩周就搞一次卡拉OK,一兩個(gè)月就搞一次郊游聚會(huì),一兩季就搞一次運(yùn)動(dòng)會(huì)(有的企業(yè)干脆就叫“奧林匹克”),一兩年就組織一次國內(nèi)或國際旅游……以這些活動(dòng)來激發(fā)員工本性中的那些輕松愉快的東西,釋放出他們本有的沉睡著的能量。
    除了這些由企業(yè)統(tǒng)一組織的活動(dòng)外,還有員工自發(fā)組織的業(yè)余活動(dòng)小組,以每月交會(huì)費(fèi)的形式來籌集活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。比如:每人每月在開工資后從工資里拿出 500日元(約合30多元人民幣),大家每隔一到兩個(gè)月聚餐一次,借此加深相互間的溝通和理解。我想,這也是日本企業(yè)里員工之間很少鬧意見的原因之一。
    在日本,這些統(tǒng)一或個(gè)別組織的活動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)被稱為“氣氛轉(zhuǎn)換”,就是說要經(jīng)常換換環(huán)境,使員工有機(jī)會(huì)經(jīng)常打破工作中的沉悶感和單調(diào)感,并一次次地迎來工作中的新起點(diǎn)。通過這種“氣氛轉(zhuǎn)換”,員工對工作的熱情會(huì)被較好地激發(fā),工作效率也會(huì)隨之得到普遍提高。
    質(zhì)量至上,催生上進(jìn)挑戰(zhàn)心
    在日本企業(yè)里,比“氣氛轉(zhuǎn)換”更重要和更為根本的,是如何讓員工在工作過程中感到快樂,或者說通過怎樣的刺激手段可以讓員工對自己的工作直接產(chǎn)生濃厚興趣,并愿意付出自己的智慧和力量。
    這主要牽涉到一個(gè)刺激的著力點(diǎn)和導(dǎo)向問題。
    很長時(shí)間以來,從歐美傳來的精英管理哲學(xué)讓我們相信,只要牢牢依靠企業(yè)中20%的精英,然后管住生產(chǎn)的結(jié)果,就會(huì)獲得莫大成功。然而事實(shí)證明,這只是一個(gè)神話。在這樣一種思維的指導(dǎo)下,企業(yè)自然傾向于把基層員工看作簡單工具,并不注重發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,而是將工作任務(wù)大量地、機(jī)械地分配給員工,并重點(diǎn)考核其完成的數(shù)量。這也就是許多企業(yè)都將計(jì)件工資設(shè)為工資主體部分的原因。
    在這樣一種考核體系下,員工不但經(jīng)常被工作壓得喘不過氣來,而且?guī)缀鯖]有任何自己的心理空間,更談不上創(chuàng)造性地工作。所以無論怎樣加強(qiáng)后期檢查,也無法從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量,更不用說不斷改善和提高了。而不同的導(dǎo)向是,日本企業(yè)管理倡導(dǎo)過程和質(zhì)量的導(dǎo)向,其特點(diǎn)就是“質(zhì)量至上,重視現(xiàn)場,重視改善,以人為本”。
    在日本企業(yè)工作期間,給我印象*深的一點(diǎn)是,他們從來不以工作完成的數(shù)量來考核員工,而是看工作完成的質(zhì)量,看你所完成的部件經(jīng)過三道檢查以后的合格率是不是達(dá)標(biāo),看你的工作有沒有給下游工序的員工添麻煩,看你能不能在工作中發(fā)現(xiàn)問題和不足,并在現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)水平上提出切實(shí)可行的改善方案,使公司以*小的投資實(shí)現(xiàn)*大的改進(jìn)……
    特別值得一提的是,日本企業(yè)的改善方案之獎(jiǎng)勵(lì)制度,激起了無數(shù)員工的好奇心、上進(jìn)心、挑戰(zhàn)心。一般來說,每月一次的改善方案提交,是每位員工工作的一部分,而且是義務(wù),是必須提交的。所提方案被采納的員工,都能按帶來效益的大小獲得不同獎(jiǎng)金,而且是每月一次由企業(yè)*高領(lǐng)導(dǎo)頒獎(jiǎng)。就算你的改善方案未被采納,也能得到一個(gè)鼓勵(lì)獎(jiǎng),以激勵(lì)你繼續(xù)提交不輟。結(jié)果,員工自然會(huì)主動(dòng)地去找問題,解決問題,質(zhì)量和效率自然就上來了。
    日本企業(yè)的管理者常說:人在快樂的時(shí)候能量*大,成功率*高;反之,如果滿腦子都是數(shù)量,天天都在計(jì)件,過分看重一時(shí)一事的結(jié)果,那么時(shí)間長了任何人都會(huì)瘋掉!
    我們特別要強(qiáng)調(diào)的是:日本企業(yè)表面上是以產(chǎn)品質(zhì)量的控制和提高為目標(biāo),實(shí)際則是以提升員工的素質(zhì)為根本,注重對人的心靈進(jìn)行培養(yǎng)和教育,并通過設(shè)定較高的目標(biāo)、給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)等手段,來催生員工的上進(jìn)心和挑戰(zhàn)意識(shí),不斷鍛煉和提高員工的現(xiàn)場實(shí)踐能力。這些努力在客觀上不僅促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展,也保證了員工自身的成長和進(jìn)步,從而把許多人看來頗為沉重的職場變成了真正充滿魅力的“活力場”。

        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-8-27 17:47:41

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