恰當(dāng)刺激：培養(yǎng)積極向上的員工團(tuán)隊(duì)（二）

添加日期：2011年8月27日 閱讀：928

    表?yè)P(yáng)和批評(píng),善用兩種“利器”
    我們說,表?yè)P(yáng)容易激勵(lì)人,批評(píng)容易打擊人。但兩者又不可偏廢,我們來看看日本企業(yè)的做法,或許恍然大悟。
    日本企業(yè)管理者常說:一句表?yè)P(yáng)的話可以挽救一個(gè)人,也能成就一個(gè)人;一個(gè)人從別人那里獲得真誠(chéng)的贊揚(yáng),就會(huì)產(chǎn)生自信,感受到工作的意義,從而不斷成長(zhǎng)。因此,他們主張,一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立一種“不揚(yáng)善即是惡”的理念,弘揚(yáng)一種“恰到好處的表?yè)P(yáng)能創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)文化。
    回國(guó)工作后,有些同事都說我“你太能表?yè)P(yáng)人了,有時(shí)讓人很不習(xí)慣”。對(duì)此,我卻另有一番感受——我們是不是太吝惜好言好語了?在日本企業(yè)里,大家都置身于一個(gè)被夸、被鼓勵(lì)的環(huán)境中,于是都自然而然地接受了這樣一種文化:習(xí)慣于多看別人的長(zhǎng)處,及時(shí)表?yè)P(yáng)別人的優(yōu)點(diǎn),用自身的言行積極引導(dǎo)別人。如果我們也能像日本人那樣,多看別人的優(yōu)點(diǎn),而不是盯住別人的缺點(diǎn)不放,并且養(yǎng)成多贊揚(yáng)別人的習(xí)慣,相信反過來,別人也會(huì)同樣對(duì)待我們,那么我們自己是不是也會(huì)更加快樂呢?這也算是善意的回報(bào)吧。
    人其實(shí)是很容易滿足的,善意的關(guān)懷、引導(dǎo),*能打動(dòng)人的感動(dòng)神經(jīng)。這種溫情主義的文化,不但在日本企業(yè)里隨時(shí)隨處感動(dòng)著員工,令他們積極獻(xiàn)身工作,而且已經(jīng)完全滲透進(jìn)整個(gè)日本社會(huì)的文化中了。
    但是,只有表?yè)P(yáng)是不夠圓滿的。表?yè)P(yáng)和批評(píng)就好比是安在汽車兩側(cè)的輪子,都不可或缺。表?yè)P(yáng)是為了給人以自信和勇氣,引導(dǎo)其朝著好的方向努力;但只有表?yè)P(yáng)的話,對(duì)人的鞭策力度又顯不夠,而無法促使人更快地成長(zhǎng)。因此,有時(shí)就需要一點(diǎn)嚴(yán)厲的語言——即批評(píng),這會(huì)讓人及早反省,及早糾錯(cuò),更快地完善自己。
    所以,表?yè)P(yáng)固然是一種有效的激勵(lì)手段,而批評(píng)有時(shí)也會(huì)發(fā)揮不可思議的作用。
    平心而論,由于日本社會(huì)普遍存在一種“恥辱文化”,認(rèn)為無論什么事如果被別人說在當(dāng)面就很沒有面子,所以企業(yè)員工如果犯了錯(cuò)誤,只要自己意識(shí)到了,或領(lǐng)會(huì)到別人不滿的暗示,就往往不等管理者說出來,自己會(huì)率先道歉。對(duì)此,領(lǐng)導(dǎo)或管理者也*多只說一句——注意、加油!
    其實(shí),在日本大企業(yè)里,是難得見到員工被上級(jí)管理者批得體無完膚這種情形的。但也不是絕無例外。對(duì)于涉及安全性等問題,管理者有時(shí)也相當(dāng)嚴(yán)厲。有一次,有一個(gè)開大型鏟車的工人,因?yàn)槭韬龃笠?載重運(yùn)行時(shí)鏟車臂沒有降到規(guī)定的高度,以致重心過高,差點(diǎn)造成重大事故。針對(duì)這件事,管理者不僅聲色俱厲地批評(píng)了那個(gè)工人,而且還責(zé)令他停工兩天,罰他兩天里專門看別人是如何使用鏟車的——真是太丟人了。不過,這樣的做法應(yīng)該也會(huì)令人印象深刻,再也不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤了吧。
    開啟本智,刺激的出發(fā)和歸宿
    管理學(xué)上有一個(gè)幾乎盡人皆知激發(fā)活力的“鯰魚效應(yīng)”,說的是因?yàn)轹T魚的存在,給了沙丁魚群以強(qiáng)烈的刺激,使沙丁魚克服了惰性,將自身本來具有的能量調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來了。企業(yè)要培養(yǎng)積極向上的員工,運(yùn)用任何刺激手段,目的也無非是將員工本來具有的能量和能力引發(fā)出來,或者說開啟員工本來具足的“根本智”閥門,使全體員工的工作熱情都達(dá)到完全燃燒的狀態(tài)。
    在日本企業(yè)里,管理者就發(fā)揮了“鯰魚”的作用——給員工以適當(dāng)?shù)拇碳�。歸納起來,刺激大體上可分為直接刺激和間接刺激兩大類。直接刺激主要是通過各種措施鼓勵(lì)部下,就是俗稱的“鼓勁兒”,以此令員工產(chǎn)生激情,喚起員工的積極行動(dòng)。
    比方說,每天早上例行碰面并安排一天工作的“朝會(huì)”,并不由部門負(fù)責(zé)人一貫主持,而是由全部門員工輪流主持。又比如,為鼓勵(lì)員工多向企業(yè)提改善建議,企業(yè)規(guī)定所有改善活動(dòng)經(jīng)費(fèi)都不發(fā)給個(gè)人,而是發(fā)給改善小組,統(tǒng)一進(jìn)行保管和使用,就是基于一種大家在一起更容易相互鼓勁、出成績(jī)的考慮。而間接刺激,主要就是努力營(yíng)造一個(gè)能使員工受感染而生發(fā)出工作熱情的環(huán)境,這從根本上有賴于管理者的以身作則,即在任何工作中管理者都要首先付出行動(dòng),并設(shè)定一個(gè)共同愿景,同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)有利于愿景實(shí)現(xiàn)的外部環(huán)境。為此,日本企業(yè)的管理者們大都帶頭工作在現(xiàn)場(chǎng),而很少有人坐在辦公桌前發(fā)號(hào)施令。
    為了將員工自身的根本智慧和力量激發(fā)出來,日本企業(yè)的管理者們有時(shí)還會(huì)故意不按常理出牌,劍走偏鋒,通過出奇招來刺激員工奮發(fā)向上。豐田公司的大野耐一就是這樣一個(gè)人。
    一天晚上,大野耐一突然做出指示:“這里不好,不妨這樣改一下!”一般來說,在晚上得到指示的員工,會(huì)在第二天的早上貫徹這一指示。但是,大野是一個(gè)頭天晚上布置好工作,第二天剛上班就要問“怎么樣了”的人,而且確實(shí)也沒有時(shí)間了,于是員工馬上按照他的指示操作了。大出意料之外的是,這樣做的員工反而被大野莫名地訓(xùn)斥一頓:“你為什么照我說的做?”搞得那個(gè)員工很委屈。其實(shí)大野的真正意思是“不要我怎么說你就怎么做!要開啟自己的智慧,研究一下如何做得更好!”
    日本很多企業(yè)的管理者都會(huì)通過這種訓(xùn)斥來激勵(lì)員工,我在日企工作期間常被訓(xùn)斥的一句是:“你考慮過什么才是*適合那個(gè)時(shí)間、那個(gè)地點(diǎn)、那道工序的方法了嗎?”對(duì)于那種惟命是從、墨守成規(guī)的員工,日本管理者是很不客氣的。這一點(diǎn)會(huì)讓許多初次到日本實(shí)習(xí)的海外員工感到困惑、不解以至無奈。比如:他們常常會(huì)在受到批評(píng)后說:“我們就這么呆啊,為什么想不出更多的解決辦法呢?”對(duì)這一點(diǎn),日本管理者的回答是:“當(dāng)你覺得知識(shí)已經(jīng)足夠的時(shí)候仍然是不夠的,關(guān)鍵是要把知識(shí)轉(zhuǎn)化成因時(shí)因事而變化無窮的智慧�！�
    而要想知道管理者對(duì)員工的刺激是否奏效,其標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單,就是看每個(gè)員工的工作狀態(tài),看他們是否對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作產(chǎn)生了濃厚的興趣,甚至完全投入工作而對(duì)時(shí)間的流逝無知無覺。員工如果真正對(duì)工作產(chǎn)生了興趣,就會(huì)變得很努力,很專注,而所有方面都會(huì)朝著積極的方向“動(dòng)”——當(dāng)員工會(huì)呈現(xiàn)出一種沒有任何負(fù)擔(dān)的狀態(tài),愉快而有節(jié)奏地工作,伴隨著難以言喻的滿足感時(shí),試想:什么樣的奇跡不能發(fā)生呢?
        責(zé)任編輯：張言    www.atm-sprinta.com    2011-8-27 17:49:14

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