如何巧妙化解團隊沖突（二）

添加日期：2011年9月9日 閱讀：750

    建立凝聚力和信任
    制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊?wèi)?yīng)付特殊情況,還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道,當(dāng)團隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團隊做出決定時,如果出現(xiàn)非常規(guī)情況,一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。當(dāng)團隊成員在個人層面相互了解時,沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的*新情況,“這在會議進入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果�！鄙崽芈�說道。
    堅持用事實說話
    使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實。“沖突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù),但卻有著不同的解讀,或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)�！绷_賓斯說道。所以,要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況,人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然,而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解,并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度,亨尼西說道。
    用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)
    樹立一個榜樣,展示你希望團隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為:
    實行完全公開。在爭論或討論中,團隊成員應(yīng)該講出所有的觀點,并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下�！盁o效的**讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物,”舍特曼說,“要讓人們相信你,你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理,就必須冒些風(fēng)險,而這開始于自我批露�！币獙�沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時,將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。 “鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向,你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了,事實上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說道。
    如何駕馭沖突?
    在團隊中要建立正式或非正式的調(diào)解機制。比如說,我作為一個管理人員,對于部下的要求是非常嚴(yán)格,有的時候嚴(yán)格到讓下級有一點緊張。我們公司有一位很有威信的大姐,她非常了解我的為人。有時候我對某個人特別嚴(yán)格要求,而且他不能理解我時,這位大姐就會跟他說:“你別看程老師表面上這么厲害,其實厚道的很,他真的是為你好�！焙唵蔚囊痪湓捑彤a(chǎn)生了很好的溝通效果。但有時第三方不是起到溝通作用,而是火上澆油。
    有一次,我的一位部門經(jīng)理批評了他的下級,下級正在思考:我怎么又挨批評了。另一個部門經(jīng)理跟他說:“這么點事情值得發(fā)這么大的脾氣批評你嗎?這不是欺負人嗎?”結(jié)果這個員工第二天就提出了辭職了。因此第三方的作用,在團隊解決沖突的時候,起著至關(guān)重要的影響力。如果是火上澆油則加深矛盾,如果是講明真正的出發(fā)點就會贏得對方理解。
    有的上司對新來的員工要求十分嚴(yán)格。新員工的接受程度有時常受第三者的一句話影響。這時,旁邊有一個人對新員工說:“祝賀你,咱們經(jīng)理有一個特點,他覺得有發(fā)展前途的員工,都嚴(yán)格要求他。如果他覺得你這個人根本沒有長進,沒有培養(yǎng)前途,就根本不搭理你了。甚至有的員工沒挨過批評,都去找經(jīng)理問:“你是不是放棄我了?兩個月來你都沒有說過我了!”可見,第三者的作用何其重要。
        責(zé)任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-9 9:19:41

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