淺談職能制和團隊結(jié)構(gòu)

添加日期：2011年9月10日 閱讀：755

    職能制組織結(jié)構(gòu)和團隊組織結(jié)構(gòu)都是非常古老的組織設(shè)計,但作為有意識的、深思熟慮的結(jié)構(gòu),它們都比較年輕。職能制組織是亨利·法約爾在20世紀早期確定和設(shè)計出來的,而團隊則是現(xiàn)在才被承認的一種組織設(shè)計原則。
    工作和任務(wù)必須加以結(jié)構(gòu)和組織,任何一種組織必須應(yīng)用一定的組織設(shè)計原則,許多組織甚至需要同時運用職能制組織和團隊組織這兩種設(shè)計原則,因此,有必要對它們有所了解。
    職能制的利弊
    職能制組織設(shè)計的*大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。每個組織成員都有自己的“家”,每個成員都了解自己的工作。但是,這種明確性和穩(wěn)定性的代價是:每個人,包括高層職能人員,很難理解企業(yè)的整體任務(wù),很難把自己的工作同它聯(lián)系起來。因此,這種組織結(jié)構(gòu)雖然穩(wěn)定,但太僵硬,不適合為未來培養(yǎng)人才。
    從經(jīng)濟性規(guī)范的角度說,職能制原則也各有優(yōu)缺點。在*理想的情況下,職能制組織能高度經(jīng)濟地進行工作,只需很少的高層人員就可使組織運轉(zhuǎn)起來。但是,在面臨不理想的環(huán)境時,職能制組織常常容易產(chǎn)生摩擦和派系,它需要引入復(fù)雜、昂貴并且笨拙的管理手段,如協(xié)調(diào)者、委員會、會議、特派員等,這些手段不但浪費時間,而且通常對問題沒什么幫助。更重要的是,這種傾向不僅在各個不同的職能部門間流行,各大職能部門及其內(nèi)部的各個下屬單位之間也會遇到同樣的問題。
    換句話說,當職能制設(shè)計能適應(yīng)變化時,員工的心理需求就會減少,就會有較高的安全感;而當職能制設(shè)計面對較大規(guī)模或較為復(fù)雜的局面時,這種設(shè)計原則就會在員工情感上造成緊張、對立和不安,員工會感到自己和所在的部門被輕視、被包圍、被攻擊。在這種情況下,他們將認為自己的首要職責是捍衛(wèi)自己的職能部門免受侵犯。于是,我們常常會聽到這樣的抱怨:“他們
    不知道,沒有我們工程師(或銷售員或會計師),這個公司可怎么辦啊�！庇谑�,對這些人而言,擊敗內(nèi)部的“敵人”是比讓企業(yè)興盛更為重要的事。由于在職能制設(shè)計中沒人要求員工為公司的整體利益負責,所以,一個運行不佳或過度擴張的職能結(jié)構(gòu)常常使員工感到不安,并使其視野狹小。
    職能制組織以鼓勵員工努力工作為中心,這既是它的基本優(yōu)點,也是它的基本缺點。因為,每個部門經(jīng)理都認為自己的部門*重要,會導(dǎo)致大家過于重視技能和專業(yè)標準。員工即便不把整個企業(yè)的利益從屬于部門利益,至少也把其他部門的利益從屬于自己部門的利益。這個問題目前還沒有好的解決辦法,每個管理者都想做好工作,而其代價可能就是希望提高每個職能部門的地位。
    在規(guī)模較小的職能制組織中,信息能夠很好地交流。但在中等以上規(guī)模、較為復(fù)雜的職能制組織中,信息交流就較為緩慢,員工也逐漸變成專業(yè)人士,重心放在各自狹窄的專業(yè)領(lǐng)域上。*極端的例子就是大型大學這種龐大、專業(yè)化的職能制組織。此外,大型制造部門或大銀行的商業(yè)貸款部門的情況也與大學相似。
    作為一種決策的結(jié)構(gòu),職能制組織——不論規(guī)模大小——的效果并不好。因為決策通常是在組織的*高層作出的,常常被誤解,執(zhí)行情況也不好。人們常常以“誰是正確的”,而不以“什么是正確的”這種觀點來看待決策。而且,由于職能制組織具有高度的穩(wěn)定性和較低的適應(yīng)性,那些新的、與以往不同的挑戰(zhàn),往往被壓制下去,而不是公開被提出并交付處理。
    在人員的培養(yǎng)、準備、考核等方面,職能制組織的適用性也較差。它的性質(zhì)決定了員工的注意力被放在獲得知識及相關(guān)能力上,而專業(yè)人士的視野和技能范圍往往較為狹窄。職能制組織常常強調(diào),員工不該對別的部門或別的技能工作表現(xiàn)出“不恰當?shù)暮闷嫘摹?這在客觀上造成了狹隘的部門化。
    而且,在這種組織中,人們被訓練得不適于從事管理工作,因為這種組織更強調(diào)職能技巧而不是成果。事實上,一個組織單位的職能技術(shù)程度愈高,它對管理就愈不重視,于是培養(yǎng)經(jīng)理的工作也就愈難。
    法國企業(yè)在結(jié)構(gòu)上往往非常職能化。因而,法國的大公司一般不從內(nèi)部提拔高層管理者,它們認為,員工在公司中的職業(yè)生涯使他不適于擔任高層管理職位。但其實,錯誤不在于人,而在于職能制組織超出了它所能適應(yīng)的規(guī)模和復(fù)雜程度。
    彌補缺陷
    人們一直試圖彌補職能制組織從一開始就暴露出的局限性和缺陷,特別是彌補其*大的缺點:在這種組織中,員工的視野不是指向貢獻和成果,而是指向作出努力和忙碌的樣子。
    貝爾電話系統(tǒng)的西奧多·維爾是*先進行嘗試的人。他從企業(yè)的定義以及電話公司的企業(yè)目標出發(fā),為職能工作制定了一些特殊目標和衡量手段。他的設(shè)計雖遠遠稱不上完善,有的地方甚至還引起混亂,但卻能將職能管理者引向成就,使其馬上能“讀出”自己為成果所作出的貢獻。
    但是,在復(fù)雜的環(huán)境下,維爾系統(tǒng)是否適用是很值得懷疑的。電話系統(tǒng)終究只有一種產(chǎn)品,甚至一直到現(xiàn)在,這種情況幾乎沒有改變過。
    換句話說,維爾所設(shè)計的反饋控制系統(tǒng)適用于只有單一產(chǎn)品和已知市場的獨占企業(yè)(私營的或政府所有的)。但在典型的工商企業(yè)中,并不具備使用條件。
    迄今為止作過*綜合性嘗試的是通用汽車公司。近幾十年來,該公司為職能工作制定了業(yè)績目標,不過只是制定出“良好制造工作的標準”或“良好會計工作的標準”,這些標準的注意中心只在職能本身,而不在于為整體作出的貢獻。
    有限的適用范圍即使在職能制組織適用的場合,其范圍也**于作業(yè)工作。
    德國的大公司在1900年以后趨向于按職能來構(gòu)造其高層管理,許多德國公司現(xiàn)在還在這樣做。確實存在一個高層管理班子,即德國公司法中的董事會,但與高層管理工作有關(guān)的只有一個人,即總經(jīng)理。高層管理層中的其他成員是各主要職能部門的負責人,他們主要的關(guān)心對象是自己的部門。結(jié)果,總經(jīng)理很可能變成獨裁者,而董事會班子則形同虛設(shè)。有時甚至根本就沒有高層管理,每個職能部門都各行其事。
    對于創(chuàng)新工作來說,職能制原則更加不能適用。創(chuàng)新確實離不開不同學科的不同技術(shù)。但我們不知道在什么地方、什么時候需要它們,也不知道需要多長時間,需要多少程度,或者需要多大分量。所以,創(chuàng)新工作不能在職能制組織的基礎(chǔ)上進行。
    本世紀初期,亨利·法約爾用來設(shè)計職能制組織的模型是他經(jīng)營的煤礦公司。當時這個公司規(guī)模相當大,員工除了少數(shù)工程師以外,剩下的都是從事體力勞動的工人。煤礦公司只有一種產(chǎn)品,煤礦除了簡單的洗煤和選揀以外,無需其他處理。至少在那個時候,煤礦只有3個市場:鋼鐵廠、發(fā)電廠、住戶。在法約爾時代,采煤的技術(shù)雖然變革得相當快——當法約爾開始工作時,炸藥還沒開始應(yīng)用,而當他退休時,大家已經(jīng)在使用機械截煤機了——但采煤過程本身卻完全沒有改變,從煤礦中所能獲取的**的東西就是煤,創(chuàng)新的余地并不大。
    法約爾的公司很適合職能制設(shè)計原則,而在其他更為復(fù)雜、更為動態(tài)或更為事業(yè)性的企業(yè),肯定會更重視各種能出成果的能力,而這正是職能制原則所缺乏的。離開了法約爾模型,職能制原則很可能會造成企業(yè)在時間和精力上的巨大浪費,容易把企業(yè)的精力錯誤地導(dǎo)向只是忙忙碌碌,而不注重成果。對那些在規(guī)模、復(fù)雜性、創(chuàng)新范圍方面超過法約爾模型的企業(yè)來說,其組織結(jié)構(gòu)和高層管理設(shè)計也更加需要不同的設(shè)計原則。
        責任編輯：張言    atm-sprinta.com    2011-9-10 9:00:48

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